ࡱ> 9 bjbjfUl    D 8 z 4M $ v' LM'  <   ?& 1h 2{ e=h"R0f=h       COMUNE DI MISILMERI MANUALE OPERATIVO DELLE METODOLOGIE PER: La valutazione dei dipendenti sulla base dei criteri stabiliti dallart. 5 del nuovo ordinamento professionale, per la corresponsione degli incrementi retributivi collegati alla progressione economica orizzontale; La valutazione dei risultati e delle prestazioni ai fini dellattribuzione del trattamento economico accessorio (art. 17, 2 comma lettera a) CCNL1998-2001); La graduazione delle posizioni organizzative; La valutazione annuale dei risultati ai fini dellattribuzione della retribuzione di risultato ai titolari di posizioni organizzative. A cura del Nucleo di Valutazione del Comune SOMMARIO  TOC \o "1-3" 1. PREMESSA  PAGEREF _Toc513463540 \h 4 2. LE FINALITA DEL SISTEMA  PAGEREF _Toc513463541 \h 4 3. LINEE GUIDA SEGUITE NELLO SVILUPPO DEL SISTEMA  PAGEREF _Toc513463542 \h 6 4. LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE PERMANENTE  PAGEREF _Toc513463543 \h 8 5. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE PER LA CORRESPONSIONE DEGLI INCREMENTI RETRIBUTIVI COLLEGATI ALLA PROGRESSIONE ECONOMICA ORIZZONTALE  PAGEREF _Toc513463544 \h 10 6. IL SISTEMA DI CALCOLO  PAGEREF _Toc513463545 \h 12 7. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE E LA MODULISTICA  PAGEREF _Toc513463546 \h 15 Ia fase: Pianificazione e assegnazione  PAGEREF _Toc513463549 \h 15 degli obiettivi individuali  PAGEREF _Toc513463550 \h 15 IIa fase: Le verifiche intermedie sulle attivit  PAGEREF _Toc513463551 \h 19 svolte e sul grado di raggiungimento  PAGEREF _Toc513463552 \h 19 degli obiettivi  PAGEREF _Toc513463553 \h 19 IIIa fase: La valutazione finale  PAGEREF _Toc513463556 \h 20 Valutazione dei risultati conseguiti  PAGEREF _Toc513463558 \h 20 Valutazione della prestazione individuale  PAGEREF _Toc513463559 \h 21 Il colloquio di valutazione  PAGEREF _Toc513463560 \h 21 8. LA PROCEDURA PER LASSEGNAZIONE DELLE PROGRESSIONI ECONOMICHE ORIZZONTALI  PAGEREF _Toc513463561 \h 22 9. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI E DELLE PRESTAZIONI AI FINI DELLATTRIBUZIONE DEL TRATTAMENTO ECONOMICO ACCESSORIO (ART. 17, 2 COMMA LETTERA A) CCNL1998-2001)  PAGEREF _Toc513463562 \h 26 9.1 PARTE I - PROGETTI OBIETTIVO O PIANI DI ATTIVITA  PAGEREF _Toc513463563 \h 26 9.2 PARTE II - PRODUTTIVITA COLLETTIVA.  PAGEREF _Toc513463564 \h 31 10. IL SISTEMA DI GRADUAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE AI FINI DELLASSEGNAZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI POSIZIONE (ART. 10 NUOVO ORDINAMENTO PROFESSIONALE DEGLI ENTI LOCALI)  PAGEREF _Toc513463565 \h 35 Il principio di graduazione delle posizioni organizzative  PAGEREF _Toc513463566 \h 35 La Retribuzione di posizione  PAGEREF _Toc513463567 \h 36 Il principio di modificabilit valutativa delle posizioni organizzative  PAGEREF _Toc513463568 \h 36 Il procedimento di graduazione delle posizioni organizzative:  PAGEREF _Toc513463569 \h 38 le fasi di lavoro  PAGEREF _Toc513463570 \h 38 Prima fase: Ripartizione delle somme destinate al finanziamento della retribuzione di posizione per ciascun criterio di valutazione  PAGEREF _Toc513463571 \h 38 Seconda fase: Ripartizione delle quote assegnate ai diversi criteri di valutazione  PAGEREF _Toc513463572 \h 42 Ripartizione della quota del fondo assegnata al criterio della collocazione della posizione nella struttura  PAGEREF _Toc513463573 \h 42 Ripartizione della quota del fondo assegnata al criterio della complessit organizzativa  PAGEREF _Toc513463574 \h 43 Ripartizione della quota del fondo assegnata al criterio della responsabilit gestionale interna ed esterna  PAGEREF _Toc513463575 \h 45 Il sistema di calcolo per la misurazione degli indicatori di graduazione quantitativi  PAGEREF _Toc513463576 \h 46 Il sistema di calcolo per la misurazione degli indicatori di graduazione qualitativi  PAGEREF _Toc513463577 \h 48 Terza fase  PAGEREF _Toc513463578 \h 48 11. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE AI FINI DELLASSEGNAZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO AI TITOLARI DI POSIZIONI ORGANIZZATIVE (ART. 10 NUOVO ORDINAMENTO PROFESSIONALE DEGLI ENTI LOCALI)  PAGEREF _Toc513463579 \h 51 Il sistema di calcolo per lassegnazione alle posizioni organizzative della retribuzione di risultato  PAGEREF _Toc513463581 \h 54  PREMESSA Con il presente documento si intendono illustrare le caratteristiche salienti del sistema di valutazione permanente e del sistema di graduazione delle posizioni organizzative al fine di raccogliere le vostre prime impressioni e suggerimenti sul loro impianto generale per, eventualmente, apportare dei cambiamenti, consapevoli che, in ogni caso, sar attraverso la gestione e lattuazione che si potr comprendere la reale efficacia. Proprio perch sistema, infatti, lefficacia del risultato finale sar dato dalla efficace combinazione di tutti i suoi componenti: procedure e metodi di rilevazione dei dati, tempistica di rilevazione, coinvolgimento e partecipazione al processo di valutazione dei valutati e dei valutatori, metodologia di misurazione e di valutazione, sistema informativo. Solo attraverso la sperimentazione sul campo si potr avere un feedback sugli eventuali problemi applicativi e, quindi, apportare le necessarie correzioni. LE FINALITA DEL SISTEMA La progettazione di un sistema di valutazione non pu che iniziare dalla definizione delle finalit che con lo stesso si intendono perseguire. In verit la risposta a tale domanda data dallo stesso contratto collettivo nazionale di lavoro in cui nella parte che introduce il nuovo ordinamento professionale allart.6 stabilito che in ogni ente sono adottate metodologie permanenti di valutazione delle prestazioni e dei risultati, anche ai fini della progressione economica di cui al presente contratto ed allart. 17, 2 comma lettera a) del CCNL 1998/2001 in cui stabilito che le risorse di cui allart.15, sono utilizzate per erogare compensi diretti ad incentivare la produttivit ed il miglioramento dei servizi, attraverso la corresponsione di compensi correlati al merito e all'impegno di gruppo per centri di costo, e/o individuale, in modo selettivo e secondo i risultati accertati dal sistema permanente di valutazione di cui all'art. 6 del CCNL del 31/03/1999; ed infine allart.10, comma 3 del nuovo ordinamento professionale in cui si stabilisce che la retribuzione di risultato corrisposta a seguito di valutazione annuale. Dalla lettura congiunta delle norme sopraindicate emerge che il sistema di valutazione permanente, che ciascun ente dovr adottare, finalizzato ai seguenti scopi: valutazione dei dipendenti sulla base dei criteri stabiliti dallart. 5 del nuovo ordinamento professionale, per la corresponsione degli incrementi retributivi collegati alla progressione economica orizzontale; valutazione dei risultati e delle prestazioni ai fini dellattribuzione del trattamento economico accessorio (art. 17, 2 comma lettera a) CCNL1998-2001); valutazione annuale dei risultati ai fini dellattribuzione della retribuzione di risultato ai titolari di posizioni organizzative. Si tratta, in sostanza, di implementare un sistema di valutazione delle prestazioni dei dipendenti allinterno di un pi ampio sistema di programmazione e controllo quali-quantitativo dei risultati che agganci lerogazione di incrementi retributivi e di gratifiche economiche alla verifica del raggiungimento di determinati risultati e che persegua la finalit ultima di promuovere effettivi e significativi miglioramenti nei livelli di efficienza e di efficacia degli enti e delle amministrazioni e di qualit dei servizi istituzionali. Il sistema proposto risulta utile per raggiungere i tre obiettivi di valutazione sopra menzionati. Infatti, si tratta di un sistema misto cio di un sistema basato sulla valutazione sia dei comportamenti tenuti sul lavoro, sia dei risultati ottenuti. In effetti, la scelta di integrare i due metodi di valutazione non casuale: si ritiene, infatti, che il comportamento non d unidea completa della performance, in quanto possibile che ci si comporti nei modi che sono giusti per unalta performance, senza per realizzare gli scopi dellorganizzazione. Si pu quindi affermare che il comportamento in s conta poco se non porta ai risultati. Daltronde lo stesso art.5 del contratto sul nuovo ordinamento professionale, nel definire i criteri da utilizzare per le progressioni economiche per le varie categorie, individua sia i risultati ottenuti, sia alcuni elementi riconducibili al comportamento sul lavoro (esperienza acquisita, prestazioni rese con pi elevato arricchimento professionale, impegno e qualit della prestazione). Ladozione di un sistema di valutazione basato sui risultati in linea, inoltre, con lintera riforma della P.A. che gi con il D.lgs 29/93 e con il D.lgs 77/95 ha introdotto una nuova cultura e nuovi sistemi di gestione, prettamente aziendalistici, basati sulla pianificazione degli obiettivi e sul controllo dei risultati in termini di economicit, efficienza ed efficacia. Il sistema proposto, dunque, si inserisce ed strettamente connesso al principale documento di programmazione rappresentato dal Piano esecutivo di gestione in cui sono definiti gli obiettivi che vengono affidati ai responsabili assieme alle risorse sia strumentali che finanziarie ed umane. In definitiva con ladozione di un sistema misto, la prestazione del dipendente vista in modo flessibile e dinamico, collegata cio sia al ruolo allinterno dellorganizzazione sia ai processi di pianificazione e controllo dellente. Per cui possiamo dire che gli elementi che concorrono alla prestazione sono rappresentati da una sommatoria di risultati quantitativi, risultati qualitativi e modalit di copertura del ruolo, dove: per risultati quantitativi si intendono i risultati ottenuti a fronte di obiettivi sorretti da valori numerici; per risultati qualitativi si intendono i risultati ottenuti a fronte di obiettivi non quantificabili in termini numerici ma, comunque riscontrabili sulla scorta del risultato atteso; per modalit di copertura del ruolo si intendono i comportamenti organizzativi che hanno caratterizzato il raggiungimento dei risultati e che consentono di apprezzare il grado di qualit della prestazione. Posto dunque che le finalit ultime del sistema di valutazione elaborato possono essere ricondotte alla progressione economica ed allerogazione del sistema incentivante, non pu sottacersi sulle ulteriori e non meno importanti finalit che attraverso il sistema di valutazione possibile raggiungere, ed in particolare: miglioramento delle prestazioni dei dipendenti e loro crescita professionale; pianificazione del lavoro e introduzione di sistemi di gestione per obiettivi; motivazione dei dipendenti e loro coinvolgimento rispetto agli obiettivi generali dellente. pianificazione delle esigenze formative del personale LINEE GUIDA SEGUITE NELLO SVILUPPO DEL SISTEMA Prima di esaminare nel dettaglio le caratteristiche del sistema proposto, appare opportuno soffermarsi sulle linee guida che sono state seguite nella progettazione dello stesso. Esse rispondono alle esigenze emerse nel corso dellanalisi svolta sul campo presso il Comune di Misilmeri e tengono conto della dimensione organizzativa e della cultura organizzativa esistente, dove per cultura organizzativa si intende linsieme di valori, norme, procedure organizzative e le interazioni tra i membri dellorganizzazione. E possibile riassumere tali esigenze in alcune affermazioni di carattere assiomatico che costituiscono, data la loro natura indiscutibile e irrefutabile, le basi sulle quali si fonda la costruzione dellintero sistema di valutazione. Oggettivit e imparzialit nella valutazione; Partecipazione del valutato nel processo di valutazione; Semplicit di utilizzo del sistema Per quanto riguarda il primo punto, bene sottolineare preliminarmente che qualunque sistema di valutazione, anche il pi evoluto, non pu completamente eliminare la sfera di soggettivit, cio quellinsieme di credenze personali, emozioni e disposizioni mentali che possono indurre il valutatore a commettere errori di valutazione. A fine di contenere quanto pi possibile tale sfera di soggettivit, di fondamentale importanza che il sistema di valutazione venga ancorato a parametri oggettivi, che consentano di formulare delle valutazioni sulla base di elementi concreti ed osservabili, e che si prestino ad uninterpretazione unanime. In altri termini, lattribuzione del valore ad ogni prestazione osservata dal valutatore non deve derivare dalla mera applicazione di criteri soggettivi, comunque ineludibili, ma deve far riferimento, il pi possibile a quelli risalenti ad unosservazione obiettiva e guidata dallutilizzo dello strumento di valutazione adottato e collettivamente condiviso. Ma valutare significa, fondamentalmente, rendere espliciti i parametri adottati nel giudizio. La valutazione deve essere condivisa e riconosciuta come atto gestionale fondato su basi informative affidabili e note ai valutati. A tale scopo il sistema elaborato prevede la continua partecipazione del valutato alle varie fasi del sistema: dalla definizione degli obiettivi e dei relativi standard di performance, alla raccolta dei dati e degli elementi utili alla misurazione della valutazione, alla definizione stessa del giudizio. Lesigenza di obiettivit della valutazione e la scelta di un approccio di tipo partecipativo, in prima istanza, sembrerebbero mal conciliare con lesigenza di semplicit nellutilizzo del sistema. Indubbiamente, nella fase iniziale di gestione del sistema, ladozione di procedure formali e ben definite, losservanza di adempimenti periodici sia da parte dei valutati che dei valutatori, comporteranno resistenze ed ostacoli. Si pu, infatti, affermare che la valutazione delle prestazioni pone almeno tre ordini di problemi: tecnici, umani e gestionali. PROBLEMI TECNICI Nei problemi tecnici rientrano tutti quei problemi che riguardano lo sviluppo del sistema di valutazione e le scelte da compiere a livello di strumenti, di contenuti e di processo: quale approccio adottare, come disegnare la modulistica, come definire gli aspetti procedurali. Il problema tecnico per eccellenza, comunque, quello della misura e, specificatamente, cosa e come valutare. PROBLEMI UMANI Larea dei problemi umani investe tutti quegli aspetti, spesso di difficile lettura, che riguardano il comportamento delle parti in gioco, il valutatore ed il valutato, nel contesto situazionale della valutazione delle prestazioni. Questi comportamenti si sviluppano nelle varie fasi del processo valutativo, nei momenti di pianificazione del lavoro e di definizione degli obiettivi ai momenti di revisione intermedia e di discussione su specifici fatti o problemi accaduti nello svolgimento delle attivit. PROBLEMI GESTIONALI I problemi gestionali comprendono la variet dei fenomeni che si presentano in sede applicativa, legati sia ai comportamenti individuali sia allutilizzo delle informazioni valutative da parte dellente. Laver creato moduli e procedure, laver svolto azioni di istruzione e di formazione non significa che tutti i problemi possano considerarsi automaticamente risolti: si possono venire a creare situazioni di tensioni o conflittuali messi in atto dal valutato o dal valutatore. Peraltro, non vanno sottaciuti gli errori in cui pu incorrere il valutatore, connessi al fatto che la valutazione, anche se strutturata in una metodologia, sempre un fatto soggettivo di apprezzamento anche discrezionale. Indulgenza, severit, pregiudizio e gli stereotipi frettolosit superficialit sottostima dellimportanza del processo di valutazione rappresentano, gli errori pi comuni che si possono commettere. In fase di progettazione del sistema si tenuto conto delle suddette problematiche e nel tentativo, quantomeno, di contenerle nella fase iniziale di gestione, stato compiuto il massimo sforzo nel fornire chiare e precise definizione di criteri e parametri, che non diano adito ad interpretazioni distorte e ambigue. Va da s che le difficolt di adattamento al cambiamento culturale ed organizzativo conseguente alladozione del sistema di valutazione delle prestazioni individuali, imporranno unadeguata e continua attivit di addestramento e formazione sia dei valutati che dei valutatori: infatti, necessario, da un lato, che in chi chiamato a giudicare vi sia una piena consapevolezza del valore organizzativo e strategico dellintero processo di valutazione e delle delicate funzioni del valutatore ai fini dellefficacia del pi globale sistema di gestione delle risorse umane; dallaltro che il valutato non si faccia portatore di interessi in conflitto con quelli dellamministrazione. La ragione di tali conflitti subito detta: per realizzare i propri scopi lente ha bisogno di dati esaurienti e sicuri sulle capacit e sulle performance dei dipendenti, ma spesso non nellinteresse di questi ultimi fornirli. Il conflitto, dunque, nasce dallo scambio di informazioni affidabili e non cesser di esistere fin quando il dipendente continuer a vedere nella valutazione un mezzo per ottenere prestigio e ricompense. Quando si in presenza di un soggetto di buon livello, tale conflitto non ha molto peso, perch linteressato non avr difficolt a fornire dati veritieri, ma se siamo in presenza di un soggetto di scarso rendimento, il conflitto sar pi grave. Insostituibile e determinante sar, in questo contesto, il ruolo di supporto che dovr assumere il nucleo di valutazione sia nella fase iniziale di introduzione del sistema che in un momento successivo, quando lo stesso entrer a regime LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE PERMANENTE La valutazione un processo complesso attraverso il quale lorganizzazione valuta il dipendente sulla base dei comportamenti organizzativi adottati, del livello di competenza e di preparazione professionale raggiunto nel lavoro, dei risultati da conseguire nello svolgimento della propria mansione in un delimitato periodo di tempo. Considerata la triplice finalit che in sede contrattuale stata attribuita al sistema di valutazione permanente di cui dovr dotarsi lente e cio la corresponsione degli incrementi retributivi collegati alla progressione economica orizzontale, lattribuzione del trattamento economico accessorio (art. 17, 2 comma lettera a) CCNL1998-2001), lattribuzione della retribuzione di risultato ai titolari di posizioni organizzative, il sistema di valutazione proposto si articola in tre parti in correlazione alle finalit su esposte, ognuna della quali sar oggetto di separata trattazione. Va da s che a prescindere dellesistenza o meno di fondi da destinare alle politiche di sviluppo delle risorse umane e alla produttivit, la valutazione dei dipendenti dovr essere comunque effettuata con una periodicit annuale con verifiche intermedie del grado di raggiungimento degli obiettivi, mediante limpiego degli stessi fattori di valutazione previsti per la progressione orizzontale; non a caso stato in sede contrattuale precisato il carattere permanente del sistema di valutazione. Prima di passare alla disamina dei tre sotto sistemi di valutazione e dei vari indicatori previsti, appare opportuno fare una premessa di carattere generale in merito al sistema di misurazione adottato. Il sistema di misurazione elaborato dalla Eures viene definito della tecnica della scelta forzata. Essa si basa sulla descrizione per ogni indicatore di valutazione di un certo numero di descrizioni di comportamento cui vengono associati una scala di valutazione numerica (punteggio) ed un giudizio sintetico. Si tratta di una tecnica di misurazione progettata per ottenere la massima obiettivit e contrastare quanto pi possibile le idee preconcette del valutatore. Se le scelte in quanto a definizione dei livelli della scala di misurazione possono variare in funzione delle finalit che si intendono perseguire, vi sono comunque alcuni principi guida che sottostanno allo sviluppo delle scale. Essi risiedono nellevitare, per quanto possibile, i diversi tipi di ambiguit che il disegno della scala rischia di proporre al valutatore, in modo da favorire comportamenti sufficientemente omogenei, nellinterpretazione della stessa da parte dei valutatori stessi. La scala di misura adottata ai fini della valutazione articolata in cinque distinti livelli cui corrisponde un punteggio che va da 4 a 10. livelli della scala di misuraPunteggioGiudizio SinteticoI4 puntiinsufficienteII6 puntisufficiente II7 puntidiscretoIII8 puntibuonoIV10 puntiottimoLa scelta di una scala con solo cinque livelli di valutazione non casuale: infatti, si sono voluti evitare i rischi propri di una scala estremamente articolata e, cio, lappiattimento della valutazione a causa della riduzione della distanza fra un livello e laltro di giudizio, nonch la maggiore soggettivit del valutatore nellattribuzione del punteggio. Inoltre, si scelto di utilizzare una scala numerica da 4 a 10 per far si che il punteggio globale attribuito al singolo dipendente fosse espresso in decimi e ci consentisse una immediata comprensione del livello di performance raggiunto. Ad ogni livello della scala, in riferimento a ciascun indicatore, stato associato, oltre che la descrizione del comportamento, un giudizio sintetico, tale da agevolare il valutatore nellassegnazione del punteggio. Qui di seguito si riporta, a titolo di esempio, la scala di valutazione, il giudizio sintetico e la relativa descrizione del comportamento in relazione allindicatore Qualit del lavoro: Indicatore: Qualit del lavoro PunteggioGiudizio SinteticoDescrizione del comportamento4insufficienteIl lavoro svolto raramente soddisfacente; gli errori sono frequenti e di considerevole gravit; poca lattenzione prestata, scarso limpegno personale.6sufficiente Il lavoro abitualmente svolto presenta errori di contenuta entit che rientrano nella norma; il dipendente si limita al controllo formale degli atti e delle procedure relativi ai servizi erogati. Sufficiente l'impegno per l'accuratezza e la qualit.7discretoIl lavoro abitualmente svolto generalmente corretto; gli errori rientrano nella media e sono di lieve entit; Il dipendente assicura qualit e accuratezza del lavoro proprio e dei propri collaboratori..8buonoIl lavoro abitualmente svolto corretto; gli errori sono sporadici e di lieve entit; Il dipendente assicura qualit e accuratezza del lavoro proprio e dei propri collaboratori. Cura anche gli aspetti di dettaglio utili per migliorare e perfezionare i processi.10ottimoIl dipendente assicura il miglioramento continuo della qualit. Cura la messa in opera di sistemi e iniziative che aumentano l'accuratezza e migliorano la qualit dei risultati. Costruisce una cultura della qualit. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE PER LA CORRESPONSIONE DEGLI INCREMENTI RETRIBUTIVI COLLEGATI ALLA PROGRESSIONE ECONOMICA ORIZZONTALE Lart. 5 del nuovo ordinamento professionale prevede la possibilit di realizzare incrementi retributivi successivi al primo inquadramento che si sviluppano in sequenza, nel limite delle risorse individuate dallart.15 del CCNL 1998-2001. Tale progressione economica si realizza mediante successivi incrementi retributivi rispetto al trattamento tabellare iniziale di ogni categoria, salvo che per i profili delle categorie B e D per le quali il trattamento tabellare iniziale corrisponde ai valori economici complessivi indicati nelle posizioni B3 e D3, secondo quanto indicato dalla tabella sotto riportata: Tabella  SEQ Tabella \* ARABIC 1 CategoriePosizioni economiche AA1 12.489.000 A2 400.000A3 503.000A4 500.000 BB1 13.741.000B2 536.000B3 15.285.000 1.008.000B4 444.000B5 547.000B6 600.000 CC1 16.695.000 C2 800.000C3 829.000C4 1.100.000 DD1 19.259.000 D2 1.900.000D3 24.455.000 3.296.000D4 1.733.000D5 2.000.000 Il 2 comma dellart. 5 stabilisce i criteri e gli elementi di valutazione/selezione da utilizzare per la progressione economica orizzontale per ciascuna categoria ed in relazione ai passaggi alle diverse posizioni economiche. Tali elementi sono riassunti nella seguente tabella: Tabella  SEQ Tabella \* ARABIC 2 Posizione tabellare inizialeB1B3C1Elementi di valutazione1 posizione economicaB2B4C2Sub 1)Passaggi allinterno della categoria A2 posizione economicaB3B5C3Sub 2)Adeguatamente semplificatiUltima posizione economicaB4B6C4Sub 3)Passaggi allinterno della categoria D Elementi di valutazione sub 1) per i passaggi alla prima posizione economica: (Lett.b 2comma art. 5) Risultati ottenuti Prestazioni rese con pi elevato arricchimento professionale Impegno e qualit della prestazione individuale Esperienza acquisita Elementi di valutazione sub 2) per i passaggi alla seconda posizione economica: (Lett.c 2comma art. 5) Risultati ottenuti Prestazioni rese con pi elevato arricchimento professionale Impegno e qualit della prestazione individuale Elementi di valutazione sub 3) per i passaggi allultima posizione economica delle categorie B e C ed allinterno della categoria D (Lett.d 2comma art. 5): Risultati ottenuti Prestazioni rese con pi elevato arricchimento professionale Impegno e qualit della prestazione svolta, con particolare riferimento ai rapporti con lutenza Grado di coinvolgimento nei processi lavorativi dellente Capacit di adattamento ai cambiamenti organizzativi Partecipazione effettiva alle esigenze di flessibilit Iniziativa personale e capacit di proporre soluzioni innovative o migliorative dellorganizzazione del lavoro Per la progressione allinterno della categoria A, il nuovo ordinamento prevede che saranno utilizzati gli elementi di valutazione sub 1) e sub 2) adeguatamente semplificati in relazione al diverso livello di professionalit dei profili interessati. Alla luce di quanto previsto dal nuovo ordinamento professionale si proceduto alla creazione, per ogni categoria e per ogni passaggio alla posizione economica successiva a quella iniziale, di una griglia di valutazione contenente, per ogni criterio stabilito dal contratto, una serie di indicatori e la relativa scala di misurazione. Si riportano, qui di seguito, in riferimento a ciascuna categoria e per ogni progressione economica, i fattori di valutazione adottati, i relativi indicatori e corrispondente griglia di valutazione. Per una maggiore chiarezza espositiva, i prospetti riepilogativi delle griglie di valutazione sono riportati nellallegato A). IL SISTEMA DI CALCOLO Sulla base delle griglie di valutazione elaborate, il sistema proposto prevede lattribuzione a ciascun indicatore del punteggio corrispondente alla descrizione del comportamento che maggiormente si adatta a quanto effettivamente rilevato in sede di valutazione e risultante dal sistema informativo di cui al paragrafo successivo. Il punteggio complessivo di ciascun fattore sar pari alla media dei punteggi attribuiti ai singoli indicatori (totale punteggi indicatori/n.indicatori per criterio), in maniera tale che il massimo punteggio conseguibile per ciascun fattore di valutazione adottato potr essere pari a 10. Il sistema di calcolo proposto prevede lapplicazione di un peso percentuale, a ciascuno dei fattori di valutazione previsti per i diversi passaggi. Per cui, il punteggio complessivo attribuito al singolo dipendente sar dato dalla somma dei punteggi medi di ciascun fattore moltiplicato per il peso relativo. I coefficienti con i quali ponderare diversamente i fattori sono stati introdotti al fine di rendere il sistema elaborato pi dinamico e facilmente adattabile ai cambiamenti delle scelte politiche e strategiche in ordine alla gestione del personale. Pertanto, se in un determinato periodo, lente intende puntare sul raggiungimento degli obiettivi pianificati nel P.E.G., attribuir un peso maggiore al fattore di valutazione Risultati raggiunti; se, invece, intende valorizzare i comportamenti organizzativi e il livello di competenza e di preparazione professionale raggiunto nel lavoro, attribuir un peso maggiore a quei fattori di valutazione correlati agli aspetti qualitativi della prestazione del dipendente. Un esempio di tale sistema di calcolo, riferita alla valutazione di un dipendente di cat. A, si riporta nella seguente tabella .  IL PROCESSO DI VALUTAZIONE E LA MODULISTICA Definiti i fattori di valutazione da impiegare, necessario descrivere lintero processo che occorre seguire per pervenire allattribuzione dei punteggi e quindi alla individuazione dei dipendenti che, sulla base delle risultanze del processo di valutazione, saranno selezionati per accedere alla posizione economica successiva. In effetti il sistema di calcolo proposto non sufficiente a raggiungere i risultati voluti in termini di obiettivit e trasparenza senza che lo stesso venga opportunamente integrato da un adeguato sistema informativo di rilevazione di dati ed informazioni che possa supportare adeguatamente il giudizio espresso dal valutatore. Ad esempio, attribuire il punteggio di 8 ad un dipendente in riferimento allindicatore qualit del lavoro in considerazione del fatto che si ritiene che Il lavoro abitualmente svolto corretto; gli errori sono sporadici e di lieve entit; Il dipendente assicura qualit e accuratezza del lavoro proprio e dei propri collaboratori. Cura anche gli aspetti di dettaglio utili per migliorare e perfezionare i processi, scarsamente significativo se la stessa valutazione non supportata da elementi, documenti, descrizioni di fatti e circostanze che testimoniano leffettivo comportamento tenuto dal lavoratore. Allo stesso modo, valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi impossibile se gli stessi non vengono preventivamente definiti, espressi in termini misurabili mediante indicatori di efficienza ed efficacia, obiettivi che siano stati preliminarmente condivisi e concordati con chi di fatto dovr realizzarli. Si posta, quindi, lesigenza di sviluppare un sistema informativo che garantisse il giusto supporto ai giudizi espressi dal valutatore in modo tale da ancorarli ad elementi oggettivi meritocratici, rilevabili con periodicit trimestrale e sottoposti allo stesso valutato. Descriveremo il funzionamento del sistema informativo attraverso lanalisi della modulistica predisposta a supporto del sistema di valutazione permanente. Le schede qui di seguito illustrate corrispondono alle fasi di lavoro del processo valutativo.    Ia fase: Pianificazione e assegnazione degli obiettivi individuali  In questa fase, lEnte ha modo di controllare la qualit del personale assumendo le informazioni necessarie per pianificare luso produttivo delle risorse di cui dispone. La pianificazione delle attivit da assegnare ai dipendenti e la successiva valutazione delle stesse passa da una precisa conoscenza della performance in atto e giuste indicazioni sulle mansioni e sugli obiettivi da assegnare ai dipendenti. Pertanto, nella scheda individuale di pianificazione riportata nellAllegato B) - verranno indicate uninsieme di informazioni atte a ricostruire il curriculum professionale del dipendente. Pi precisamente, dovranno indicarsi: i corsi di formazione/aggiornamento ai quali lo stesso ha partecipato; le esperienze di lavoro e compiti svolti in passato anche presso altre strutture organizzative; una sintesi delle mansioni ascrivibili alla categoria dappartenenza; ruoli e compiti rivestiti allinterno della struttura alla data di rilevazione. Oltre alla scheda individuale di pianificazione, per ciascun centro di responsabilit dovranno essere compilate le Schede obiettivo. Si tratta di schede in cui vengono riportate, coerentemente con gli obiettivi indicati nei diversi strumenti di programmazione adottati dallente (relazione previsionale e programmatica, bilancio, p.e.g), la descrizione del risultati/obiettivi assegnati al responsabile, in termini concreti ed operativi, tali da non generare incertezze o dubbi interpretativi. La compilazione di tali schede obiettivo potr essere effettuata sia con riferimento ad ogni singolo dipendente, sia con riferimento al responsabile del servizio titolare di posizione organizzativa. In questo caso il grado di raggiungimento degli obiettivi di ciascun dipendente verr effettuata agganciando a ciascun obiettivo il personale che verr impegnato nello stesso, creando il necessario cointeresse fra responsabile e personale della struttura al raggiungimento degli obiettivi. Naturalmente, in questo caso, le schede obiettivo costituiscono la bese informativa per la valutazione dei titolari di posizione organizzativa ai fini dellattribuzione della retribuzione di risulato. Cos come accennato nel paragrafo 2. del presente manuale, i risultati potranno essere sia quantitativi e pertanto quantificabili in termini numerici (ad esempio volumi di attivit, tempi medi di produzione del servizio, miglioramento del rapporto tra attivit erogate e risorse economiche e umane impiegate), che qualitativi (ad esempio miglioramento della comunicazione e delle relazioni interne, miglioramento del grado di flessibilit) e quindi tali da prestarsi solo a delle descrizioni di merito riscontrabili sulla scorta di osservazioni periodiche. I risultati qualitativi afferiscono alla dimensione comportamentale del soggetto e ai suoi diversi aspetti, quali limpegno e la qualit della prestazione individuale resa, elementi che sono stati previsti dal sistema di valutazione proposto in sede di definizione degli indicatori di performance individuale. A prescindere dalla natura qualitativa o quantitativa, indispensabile che ciascun obiettivo sia descritto in modo chiaro e univoco al valutato, al fine di orientare correttamente gli sforzi di questultimo. Al fine di definire correttamente gli obiettivi appare opportuno adottare uno specifico procedimento e dei precisi criteri per la loro formulazione , quali quelli qui di seguito suggeriti: Il coinvolgimento del valutato: un fattore di fondamentale successo del sistema perch consente di stimolare la motivazione del valutato, chiarire possibili ambiguit o incomprensioni, comunicare aspettative reciproche. In pratica, il valutatore sulla base degli obiettivi e delle strategie che lunit operativa di appartenenza chiamata a realizzare, delinea gli obiettivi di massima e le priorit che il valutato dovr perseguire, nonch i criteri di misura. Il valutato, sulla scorta delle indicazioni ricevute, formuler le sue proposte e osservazione su quanto non gli eventualmente chiaro. A questo punto, valutatore e valutato definiscono di comune accordo gli obiettivi di dettaglio dellanno e dei relativi criteri di misura o indicatori di performance. Congruenza degli obiettivi con il grado di responsabilit del valutato. Lobiettivo attribuito al dipendente deve concorrere alla realizzazione degli obiettivi della struttura organizzativa di appartenenza e deve riflettere il grado di responsabilit effettivo del valutato. Ci richiede, da parte di chi proposto al vertice della struttura unattenta ponderazione dei livelli di responsabilit e di delega e la conseguente elaborazione di obiettivi alla portata dei collaboratori. Complessit dellobiettivo e capacit dei collaboratori. Il livello di articolazione e complessit dellobiettivo assegnato deve rispecchiare il grado di esperienza e competenza professionale del valutato. E inoltre necessario che lobiettivo assegnato sia dimensionato con le risorse umane, economiche e tecnologiche messe a disposizione del valutato in relazione ai risultati attesi. Ulteriore elemento da pianificare il termine per la realizzazione dei compiti assegnati: si tratta di un elemento che potrebbe essere derogabile, quindi meramente indicativo, tale che il mancato rispetto dello stesso non pregiudica la validit dei risultati raggiunti, anche se parzialmente; in altri casi, il termine assegnato potrebbe essere inderogabile, tale che il mancato conseguimento dellobiettivo nel termine preventivato pregiudica lutilit dellattivit svolta e porta a considerare lo stesso come non conseguito. La Scheda Obiettivo, riportata in Allegato C) dovr contenere i seguenti elementi: Responsabile del programma: riportare il nome del responsabile del programma (posizione organizzativa) Riferimento al programma/servizio: riportare il programma/servizio a cui si riferisce lobiettivo. Descrizione dellobiettivo: riportare la descrizione dettagliata dellobiettivo che si intende raggiungere. Tipologia dellobiettivo: Specificare se si tratta di obiettivo di mantenimento, sviluppo o razionalizzazione; Livello di complessit dellobiettivo: sono stati previsti tre livelli di complessit: basso (peso O,5) - medio (peso 1) alto (peso 1,5). Si ritiene opportuno che tale indicazione, per ovvie ragioni di obiettivit, venga fornita direttamente dal nucleo di valutazione. Termine previsto per il raggiungimento dellobiettivo: specificare se si tratta di un termine derogabile o inderogabile. Indicatori di risultato Gli indicatori sono quozienti tra valori e/o quantit la cui definizione spetter al nucleo di valutazione. Gli indicatori che vanno utilizzati vengono comunemente descritti come indici di efficacia e indici di efficienza. Gli indici di efficacia indicano il rapporto tra obiettivo raggiunto e obiettivo prefissato: F= ORA / OPR dove: F = efficacia ORA = Obiettivo raggiunto OPR = Obiettivo prefissato Gli indici di efficacia possono essere distinti in: Indici di adeguatezza: per esaminare la capacit di risposta alle richieste dellutenza; Indici di tempestivit: per esaminare il tempo di evasione delle richieste dellutenza; Indici di accuratezza: per esaminare la qualit dei servizi erogati, in termini di mancanza di errori e di imperfezioni o la carenza alle attese dellutenza. Gli indici di efficienza indicano il rapporto tra risultato e risorse impiegate: E = P / R dove: E = efficienza P = Prodotto ottenuto R = Risorse impiegate Gli indici di efficienza possono essere distinti in: Indici di produzione: per esaminare lassorbimento di risorse al variare della produzione; Indici di costo: per esaminare i costi sostenuti a fronte di un certo volume erogato; Standard di performance o risultato atteso La progettazione di un sistema di indicatori per la valutazione del grado di conseguimento degli obiettivi assegnati richiede, per ogni indicatore considerato la determinazione di valori di riferimento. Tali valori standard, dovranno essere negoziati con i dipendenti valutati e definiti sulla base degli obiettivi programmatici contenuti nel Piano Esecutivo di Gestione e/o nel budget economico se disponibile. Pertanto, gli indicatori proposti saranno espressi in termini di rapporto tra il risultato realizzato e lo standard ipotizzato Eventuali note esplicative dellobiettivo e della modalit di valutazione dello stesso Personale impiegato nellobiettivo: Dovranno essere indicati i nominativi e la percentuale di tempo dedicato da ciascun dipendente impiegato nellobiettivo. La percentuale di tempo dedicato far riferimento al monte ore teorico lavorabile da ciascun dipendente nellanno. Ciascuna scheda obiettivo dovr essere debitamente convalidata dal valutatore, dal valutato e da un componente del Nucleo di valutazione. Scheda riepilogativa degli obiettivi assegnati - Allegato D) In tale scheda vanno riportati i singoli obiettivi assegnati, le relative percentuali di raggiungimento dei risultati, i coefficienti di complessit dellobiettivo. Dal prodotto tra le predette percentuali ed i pesi, si ottiene un punteggio ponderato: la percentuale calcolata potr dimezzarsi se il peso pari a 0,5; potr restare invariata se il peso 1; potr aumentare in misura pari al 50% se il peso 1,5. Dalla somma dei diversi punteggi ponderati si ottiene la percentuale media di raggiungimento degli obiettivi che ci permetter di stabilire il punteggio della scala di misura adottata da assegnare al valutato in relazione allindicatore Grado di raggiungimento degli obiettivi.   IIa fase: Le verifiche intermedie sulle attivit svolte e sul grado di raggiungimento degli obiettivi  La funzione di indirizzo e controllo implica una periodica verifica dellandamento dellattivit del valutato al fine di intervenire con tempestivit nel caso che: loperato del valutato sia palesemente inadeguato rispetto al conseguimento degli obiettivi; le modifiche dellorganizzazione e quindi delle responsabilit assegnate comportino variazioni significative negli obiettivi. Le verifiche devono avere cadenza programmata e nota al valutato. Occorre evitare da un lato di assillare con continui e improvvisi controlli il dipendente, dallaltro di perdere completamente i contatti con lo stesso. Le verifiche periodiche consentono in particolare di: raccogliere elementi di giudizio ai fini della valutazione annuale rendere pi agevole il colloquio finale di valutazione verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi programmati per leventuale revisione di obiettivi e programmi per il periodo successivo Sulla base della schede degli obiettivi assegnati a ciascun responsabile, dovr essere elaborata la relativa scheda di report, tenendo conto del sistema di controllo di gestione attuato allinterno dellEnte e dei dati informativo-contabili concretamente acquisibili. A tal fine stata predisposta unapposita Scheda di report degli obiettivi, di cui allAllegato D). In tale modello ciascun dipendente o responsabile del servizio, titolare di posizione organizzativa, dovr riportare una descrizione sintetica delle attivit svolte nel periodo di riferimento; per ogni obiettivo programmato dovranno essere descritte le attivit svolte e i risultati raggiunti nonch le eventuali difficolt incontrate utili per la correzione di rotta necessaria. Inoltre, il valutato potr indicare le osservazioni che riterr opportuno sottoporre allattenzione del valutatore. Il valutatore, sulla scorta di quanto riportato dal valutato, nonch sulla scorta dei documenti prodotti e dei fatti accertati, riporter le sue osservazioni. Tale scheda, cos come le altre fino ad ora descritte, dovranno essere debitamente convalidate sia dal valutato che dal valutatore. Ogni Semestre oltre alla verifica delle attivit svolte, verr condotto un colloquio di valutazione, il cui contenuto pu essere cos sintetizzato: verifica dei risultati conseguiti nel semestre e degli eventuali scostamenti rispetto ai programmi; analisi delle cause degli scostamenti; in funzione dellanalisi degli scostamenti, verifica dei programmi di massima e dei programmi operativi del periodo seguente, con revisione o convalida degli stessi;   IIIa fase: La valutazione finale Sulla base di quanto emerso nel corso dellanno in occasione delle verifiche periodiche, a fine anno il valutatore comunicher al valutato una valutazione globale, previa valutazione e misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati e dei fattori previsti dal sistema per la valutazione della prestazione qualitativa individuale del dipendente. Il colloquio che ha luogo al termine dellanno solare e comunque entro il mese di gennaio di ogni anno, assume una valenza particolare in quanto oltre ad avere come oggetto la verifica dellultimo semestre, comporta la valutazione complessiva dei risultati conseguiti nel corso dellanno e quindi la formalizzazione della valutazione della prestazione individuale nel periodo in esame, nonch la definizione degli obiettivi dellanno seguente. Il colloquio di valutazione si articola essenzialmente in: verifica del grado di conseguimento degli obiettivi; esame dei fattori che possono aver influenzato il raggiungimento degli obiettivi; analisi di capacit e comportamenti organizzativi formulazione della valutazione globale delloperato del valutato; verifica delle aspettative professionali del valutato; individuazione delle azioni pi idonee per migliorare le future prestazioni.  Valutazione dei risultati conseguiti Al fine di valutare il fattore Risultati conseguiti attraverso la misurazione dellindicatore previsto e cio, pi precisamente, il grado di raggiungimento degli obiettivi entro il termine assegnato si utilizzeranno le schede obiettivo ed il relativo riepilogo gi compilate in fase preventiva ed in particolare, si compileranno le seguenti sezioni: Risultato conseguito Desumibile dalle schede di report o da altre fonti informative in grado di verificare la misura in cui gli obiettivi assegnati sono stati conseguiti. Scostamento La valutazione del grado di conseguimento degli obiettivi, per ogni indicatore, comporta lattuazione di un confronto tra il valore standard e quello rilevato. Grado di raggiungimento dello standard Si tratta di esprimere in termini percentuali il grado di conseguimento dellobiettivo rispetto allo standard preventivato. Va da s che, se il termine fissato inderogabile, il mancato rispetto dello stesso fa s che lobiettivo si ha per non conseguito e pertanto non verr calcolata alcuna percentuale di raggiungimento dello standard. Nel caso in cui per la valutazione del grado di raggiungimento dellobiettivo venissero considerati pi indicatori di risultato, dovr calcolarsi la media delle diverse percentuali. La misura percentuale del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati sar riportata nelle schede di valutazione in corrispondenza del relativo punteggio.  Valutazione della prestazione individuale Il sistema di valutazione elaborato, oltre a prevedere degli indicatori finalizzati alla verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati, ne prevede di altri per la valutazione degli aspetti qualitativi della prestazione individuale, quali la qualit del lavoro, il grado di flessibilit, il grado di autonomia e responsabilit, ecc. Per ciascuno di questi indicatori sono state elaborate delle schede di rilevazione, che sar cura del valutatore compilare annualmente, che si riportano nellAllegato E) al presente manuale. Il colloquio di valutazione Una fase particolarmente importante e delicata dellintero processo di valutazione rappresentata dal colloquio di valutazione. La comunicazione della valutazione un requisito essenziale di tutto il sistema, in quanto consente da un lato al valutatore di verificare il proprio modo di vedere la prestazione del valutato; dallaltro al valutato di confrontarsi con il proprio superiore diretto. In altri termini il colloquio serve sia al valutato che al valutatore a far chiarezza sui risultati attesi, risultati conseguiti, problemi gestionali e organizzativi, miglioramento delle prestazioni. Per quanto concerne il contenuto del colloquio tra valutatore e valutato, occorre: discutere di fatti e risultati, scambiare informazioni sullandamento del periodo in esame; analizzare i problemi e le loro cause; definire possibilit di intervento finalizzate al miglioramento della prestazione e al superamento dei problemi. Non devono pertanto rappresentare oggetto del colloquio opinioni su come o su come non il valutato, in quanto loggetto del giudizio non la persona ma la sua prestazione. Lefficacia nella comunicazione della valutazione della prestazione dipende: dalla consapevolezza che devono essere i fatti e non le opinioni a dominare il colloquio; dalla capacit del valutatore di staccarsi dal rapporto personale con il valutato; dalla capacit del valutatore e del valutato di mantenere il colloquio su un piano costruttivo e propositivo, con lo scopo principale di trovare un comune accordo sui modi per migliorare i risultati operativi e la qualificazione professionale del valutato. LA PROCEDURA PER LASSEGNAZIONE DELLE PROGRESSIONI ECONOMICHE ORIZZONTALI Determinazione delle risorse Vanno preventivamente assegnate le risorse annualmente a disposizione, valutando i settori e le relative categorie su cui investire avendo a riferimento processi di riorganizzazione e/o riqualificazione dei servizi. La ripartizione delle risorse allinterno delle categorie va contrattata fra le parti. La ripartizione del fondo, nellambito di ciascuna categoria, tiene conto sia dellincremento economico della posizione da acquisire che del numero di dipendenti effettivi partecipi della selezione; CategoriaN Posizioni esistentiN Progressioni previsteIncremento della spesa previstoDa A1 a A2 Da A2 a A3 Da A3 a A4 Risorse destinate alla progressione economica orizzontale in Cat. ADa B1 a B2 Da B2 a B3 Da B3 a B4 Da B4 a B5 Da B5 a B6 Risorse destinate alla progressione economica orizzontale in Cat. BDa C1 a C2 Da C2 a C3 Da C3 a C4 Risorse destinate alla progressione economica orizzontale in Cat. CDa D1 a D2 Da D2 a D3 Da D3 a D4 Da D4 a D5 Risorse destinate alla progressione economica orizzontale in Cat. DTotale risorse destinate alla progressione economica orizzontale Accesso alla selezione: La progressione economica allinterno della categoria si realizza necessariamente attraverso lo strumento della selezione. Alla selezione partecipano tutti i dipendenti che hanno contribuito positivamente alla realizzazione dei risultati. Sono esclusi dalla selezione coloro che hanno riportato sanzioni disciplinari nellanno di riferimento della valutazione, ad esclusione del solo rimprovero verbale e chi ha usufruito nel corso dellanno di progressione verticale. Criteri di selezione: La selezione avviene sulla base dei fattori di valutazione previsti dalla metodologia adottata dallente, distinti per categoria e pesati al fine di rendere il sistema di valutazione dinamico ed adattabile ai cambiamenti delle scelte politiche e strategiche in ordine alla gestione del personale. Tali fattori sono graduati sotto il profilo dellintensit valutativa in relazione alla categoria. I pesi attribuiti ai fattori di valutazione per le progressioni economiche orizzontali allinterno della categoria, stabiliti annualmente dallamministrazione, sono riassunti nelle seguenti tabelle, in cui sono indicati i valori suggeriti dal nucleo di valutazione:    Il processo di valutazione: Il dirigente (funzioni dirigenziali) informa preventivamente il personale in ordine ai risultati attesi, alle finalit, ai criteri, alle modalit ed ai tempi della valutazione per consentire, a ciascun dipendente, di svolgere adeguatamente le funzioni di pertinenza; (pianificazione degli obiettivi e dei risultati attesi) Ciascun dirigente (funzioni dirigenziali) pu realizzare la valutazione alle cadenze temporali che ritiene opportune (trimestrale, semestrale, annuale) al fine di correggere le azioni ed i comportamenti non positivi mentre la valutazione definitiva deve essere formalizzata secondo le modalit di cui alla metodologia applicativa; (colloquio di valutazione) Lesito della valutazione portato a conoscenza di ciascun dipendente, in sede di colloquio di valutazione o tramite notifica della scheda di valutazione definitiva. In presenza di contestazioni, il dipendente ha facolt di attivare, entro 15 giorni dalla notifica, il contraddittorio motivando le proprie ragioni e quindi chiedere ed ottenere spiegazioni in merito. Applicazione del trattamento economico: La valutazione produce una graduatoria generale di Ente, per ciascuna categoria e posizione economica allinterno della categoria; Tale graduatoria sar pubblicata entro e non oltre il 31 marzo dell'anno successivo dall'ufficio del personale. La posizione economica successiva viene riconosciuta al personale che si posizioner in graduatoria utile sulla base delle progressioni economiche previste e determinate sulla base delle risorse destinate annualmente a tale finalit. Non saranno comunque assegnate le progressioni economiche ai dipendenti che, seppur in presenza di eventuale disponibilit del fondo, hanno maturato un punteggio nella valutazione inferiore a 7/10, calcolato come media sulla valutazione fatta per tutti i fattori utilizzati; Tale punteggio minimo potr essere concertato in fase di contratto collettivo integrativo annuale. Il trattamento economico conseguente alla valutazione decorre, di norma, dallinizio dellanno e le disponibilit realizzate nel corso dellanno sono riversate nellanno successivo La situazione di parit in graduatoria, nei casi in cui i dipendenti sono interessati al riconoscimento del trattamento economico ma il fondo non sufficiente, si risolve secondo il criterio della anzianit di servizio. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI E DELLE PRESTAZIONI AI FINI DELLATTRIBUZIONE DEL TRATTAMENTO ECONOMICO ACCESSORIO (ART. 17, 2 COMMA LETTERA A) CCNL1998-2001) Lart.17 2 comma lettera a) del CCNL 1998-2001 prevede che, in relazione alle finalit descritte al comma 1 cio la promozione di miglioramenti nei livelli di efficienza e di efficacia degli enti e di qualit dei servizi istituzionali, possano essere erogati compensi diretti ad incentivare la produttivit ed il miglioramento dei servizi, attraverso la corresponsione di compensi correlati al merito e all'impegno di gruppo per centri di costo, e/o individuale, in modo selettivo e secondo i risultati accertati dal sistema permanente di valutazione di cui all'art. 6 del CCNL. La corretta utilizzazione dei compensi incentivanti la produttivit resta probabilmente la migliore leva per favorire i processi di rinnovamento dei sistemi organizzativi e il miglioramento qualitativo dei servizi. Lincentivo monetario assume un forte valore simbolico e dovrebbe trasmettere agli individui il senso delle priorit e dei valori guida dellente. Un utilizzo evoluto degli incentivi pu rappresentare una leva fondamentale per affermare una concezione meritocratica, per orientare effettivamente ai risultati, per sviluppare una maggiore propensione al rischio e allassunzione di responsabilit. Occorre perci evitare la distribuzione a pioggia degli incentivi, rendendo invece selettiva lerogazione del trattamento economico accessorio mediante premi di eccellenza individuale e progetti o piani di attivit finalizzati, erogati ex post a fronte di qualit e produttivit effettivamente realizzate e valutate. In tal senso il fondo destinato annualmente al finanziamento di tale istituto contrattuale potr essere distribuito per due finalit distinte e sulla base di due distinte metodologie: realizzazione di Progetti-obiettivo o Piani di lavoro intese al conseguimento di un pi elevato grado di efficienza, efficacia e di economicit dei servizi erogati, con particolare attenzione a quelli direttamente rivolti allutenza; Produttivit collettiva e miglioramento dei servizi. PARTE I - PROGETTI OBIETTIVO O PIANI DI ATTIVITA La metodologia proposta per lattribuzione dei compensi destinati ad incentivare un pi elevato grado di efficienza, efficacia e di economicit dei servizi erogati, con particolare attenzione a quelli direttamente rivolti allutenza, prevede la preventiva distribuzione delle risorse economiche destinate annualmente a tale scopo, determinate in sede di contrattazione decentrata, fra i vari progetti o piani di attivit che verranno annualmente proposti dai Responsabili di settore o di posizioni organizzative, dal Direttore Generale o dal Segretario comunale e che, previo parere di ammissibilit del Nucleo di Valutazione, verranno scelti dallAmministrazione Comunale. La proposta di progetto dovr essere presentata utilizzando la modulistica di cui allallegato F) al presente manuale. La determinazione dellimporto da destinare ad ogni progetto o piano di attivit potr avvenire secondo la metodologia, qui di seguito descritta, basata sui seguenti fattori: innovativit e interesse strategico per lAmministrazione del progetto; numero di partecipanti allo stesso. Il primo fattore verr valutato secondo un punteggio compreso tra 1 e 3 attribuito ai diversi progetti selezionati. Il secondo fattore verr valutato attribuendo un diverso peso alle categoria di appartenenza dei partecipanti a ciascun progetto, parametrato in funzione delle posizioni economiche di cui al CCNL 1.4.99 di cui alla tab. c/bis. Categoria PesoA1B1,100Accesso B31,223C1,336D1,542Accesso D31,958 Esempio: progetto X valore 3 partecipanti: n.2 A1 n.4 B2 - n.3 B3 n.1 c2 Calcolo del numero dei partecipanti ponderato: CategoriaPeson.partecipantin.partecipanti ponderatoA1122B21,10044,400Accesso B31,22322,446C21,33611,336TOTALE =SUM(SOPRA) 10,182 V = 3 * 10,182 = 30,546 Limporto destinato ad ogni progetto, che chiameremo I, sar ottenuto applicando la seguente formula: I = ( S/T ) * V dove: S = importo complessivo destinato ai progetti finalizzati. T = somma di tutti i valori di V V= il valore assegnato ad ogni progetto per il numero di partecipanti allo stesso. Riprendendo lesempio, considerando: S = 20.000.000 S/T = 20.000.000/66,846 = 299.195 Progetto VI = (S/T)*V Importo per ciascun progettoX30,5469.139.216Y20,56.133.501Z15,84.727.283T= =SUM(SOPRA) 66,846 =SUM(SOPRA) 20.000.000 Appare opportuno evidenziare che: la finalit dei progetti dovr essere il miglioramento strutturale dellorganizzazione del lavoro della macchina amministrativa e quindi, ad esempio, potranno avere ad oggetto: la semplificazione delle procedure amministrative al fine di evitare inutili passaggi di pratiche tra i vari uffici la riduzione dei tempi di attuazione dei procedimento amministrativi e dei tempi di risposta alle istanze presentate dagli cittadini; listituzione di nuovi servizi allutenza; lintroduzione di nuove tecniche volte a migliorare e rendere pi efficace e trasparente lattivit amministrativa; limpiego delle risorse umane e tecniche in modo diversificato, al fine di produrre effettive economie di gestione; Non si ritiene, quindi, che possano entrare nel novero dei progetti soluzioni temporanee, che tendano semplicemente a sopperire vuoti organici e mascherare prolungamenti dellorario di lavoro, reintroducendo sotto diversa forma luso del lavoro straordinario. Gli obiettivi perseguiti mediante la realizzazione del progetto devono essere realistici e misurabili il che presuppone una definizione a priori dei parametri di misurazione e di standard attesi di risultato; Ogni dipendente potr partecipare ad un singolo progetto. La distribuzione dei premi incentivanti Determinati gli importi destinati a ciascun progetto, per la loro distribuzione ai singoli partecipanti, stata elaborata una metodologia di valutazione basata sul principio che una corretta gestione degli incentivi debba incentrarsi su un collegamento diretto tra questi e lottenimento dei risultati e che si articola su due livelli di valutazione: I Livello: VALUTAZIONE DEL GRADO DI REALIZZAZIONE DEL PROGETTO II Livello: VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE Il primo livello di valutazione riconducibile ad indicatori sintetici di apprezzamento del grado di raggiungimento dei risultati previsti per i singoli progetti. A tal fine, entro un mese dalla scadenza del termine assegnato per la realizzazione dei progetti finalizzati, i responsabili degli stessi, cio coloro che li hanno predisposti, dovranno redigere una relazione sul grado di raggiungimento degli stessi, previa misurazione degli indicatori di risultato e dello scostamento dallo standard preventivato, evidenziando eventualmente le cause che ne hanno impedito una soddisfacente realizzazione. La mancata o parziale realizzazione del progetto, se non giustificata da validi motivi, dar luogo ad una corrispondente riduzione delle somme destinate a tal fine ed ad una loro riassegnazione nel fondo dellanno successivo. La realizzazione del progetto diventa una condizione necessaria per la distribuzione delle somme stanziate ai partecipanti allo stesso, previa valutazione del grado di partecipazione individuale. Data infatti la natura di incentivo di gruppo, il mancato conseguimento degli obiettivi del progetto fa venir meno lincentivo anche ai pi meritevoli. Verificato il rispetto il tale condizione, potr procedersi a cura del responsabile del progetto finalizzato alla valutazione del grado di partecipazione individuale. Il secondo livello di valutazione di performance individuale riconducibile alla valutazione di capacit dimostrate ed ai fattori comportamentali (impegno e qualit del lavoro, grado di adattabilit al contesto lavorativo, capacit di pianificazione e organizzazione, ecc.) osservati durante le fasi realizzative del progetto. A tale scopo si utilizzer la metodologia del sistema di valutazione permanente utilizzando la griglia di fattori di valutazione di cui allallegato G) e compilando per ciascun dipendente la scheda di valutazione di cui allallegato H). Il punteggio ottenuto da ciascun dipendente verr pesato sulla base del parametro connesso alla propria categoria di appartenenza, in funzione delle posizioni economiche di cui al CCNL 1.4.99 di cui alla tab. c/bis. CATEGORIAPARAMETROA11B11,100Accesso B31,223C11,336D11,542Accesso D31,958 Per maggior chiarezza si sintetizzano schematicamente le varie fasi della procedura per la gestione dei progetti ai fini dellattribuzione di una quota del trattamento economico accessorio (art. 17, 2 comma lettera a) CCNL1998-2001) FASECOMPETENZASCADENZAIndirizzi attuativi forniti, allinizio dellanno o del diverso periodo di riferimento (biennio o triennio), da parte dellAmministrazione Comunale (Sindaco o Giunta), ovvero, in alternativa, da parte della Direzione Generale, conformemente ad apposita direttiva dellorgano di governo;Sindaco o Giunta o Direttore GeneraleElaborazione delle proposte di progetto di produttivit o piani di attivit da parte dei Responsabili di servizio titolari di posizione organizzativa in osservanza delle direttive ed indirizzi impartiti, con autonoma determinazione del personale coinvolto - in ragione del principio di funzionalit e di strumentalit delle professionalit e delle posizioni interessate alla natura ed alle caratteristiche del progetto;Posizioni organizzativeEntro gennaioValutazione dei progetti elaborati e giudizio di ammissibilit da parte del Nucleo di Valutazione;Nucleo di ValutazioneEntro 15 giorniIndividuazione, in sede di contratto collettivo decentrato integrativo annuale, delle risorse economiche da destinare al finanziamento dei compensi diretti ad incentivare la produttivit individuale e collettiva ed il miglioramento dei servizi;Contrattazione decentrata integrativa annuale-Approvazione dei progetti, sulla base delle valutazioni espresse dal NDV, da parte del Sindaco o della Giunta con proprio atto, con conseguente destinazione delle risorse economiche - opportunamente ripartite in funzione di criteri di priorit e di valore aggiunto che i progetti possano realmente fornire alle logiche produttive ed erogative dellAmministrazione (innovativit e interesse strategico e numero di partecipanti al progetto) - ai Dirigenti che hanno formulato i singoli progetti (budgettizzazione delle risorse);Sindaco o GiuntaEntro febbraioMonitoraggio sullo stato di attuazione dei progetti da parte dei responsabili dei progetti, con produzione di apposito report allAmministrazione ed al Nucleo di Valutazione sullo stato di avanzamento medesimo;Responsabili dei progettiEntro il termine stabilitoVerifica finale del livello di realizzazione conseguito in ordine ad ogni singolo progetto da parte del NDV sulla base di apposita relazione elaborata dal responsabile del progetto evidenziante il grado di raggiungimento degli obiettivi; Nucleo di ValutazioneEntro 15 dalla scadenza del progettoAttribuzione, a seguito della verifica di cui sopra, dei compensi incentivanti da riconoscersi al personale che ha effettivamente concorso alla realizzazione progettuale, ad opera del Responsabile di servizio competente, sulla base dei criteri predeterminati (grado di raggiungimento degli obiettivi del progetto e qualit della prestazione individuale) e sulla scorta degli esiti di cui alla predetta verifica del NDVResponsabile del progettoEntro 15 dalla scadenza del progettoLiquidazione dei compensi sulla base degli atti di attribuzione degli incentivi di cui al precedente puntoServizio personale o RagioneriaEntro 15 dalla scadenza del progettoDestinazione degli eventuali residui e/o economie ad incremento della quota-parte di produttivit relativa allesercizio od al periodo successivo, con apposito vincolo di destinazione;Servizio personale o Ragioneria- PARTE II - PRODUTTIVITA COLLETTIVA. La metodologia proposta per lattribuzione dei compensi destinati ad incentivare la produttivit collettiva ed il miglioramento dei servizi, prevede, alla base, un dato fondamentale, che costituisce il nucleo essenziale del sistema di ripartizione; tale elemento sintetizzato nel concetto della c.d. "quota individuale". La quota individuale spettante agli aventi diritto, cio al personale di ruolo in ser-vizio alla data del 1 gennaio dell'anno di riferimento (non partecipa, quindi, alla ripartizione della quota, il personale non di ruolo, fatte salve particolari situazioni da valutarsi per ciascun caso), determinata sulla base di uno specifico indicatore valutativo, come di seguito individuato: Contenuto professionale (espresso nella categoria professionale d'ascrizione) La valutazione professionale viene effettuata assumendo la seguente scala parametrica, con proiezioni, sulle diverse categorie contrattuali, di indici valutativi predeterminati (coeff. 100 - 300): SCALA PARAMETRICA PER CATEGORIA PROFESSIONALE Categoria Professionale Parametro A 100 B1 150 B3 180 C 200 D1 250 D3 300 La quota massima individuale, per ciascun dipendente appartenente alla medesima categoria professionale, cos determinata: numero di posizioni in dotazione organica d'Ente suddivise per categoria professionale d'ascrizione parametro corrispondente alle diverse categorie professionali = da 100 a 300 quota da ripartire (al netto degli oneri riflessi) Categorian. posizioni in dotazione org.x parametro= n. punti parametrici per categoria professionale(a)(b)(c)A100B1150B3180C200D1250D3300totale dipendenti n. .totale punti parametrici n. . DETERMINAZIONE DEL VALORE IN LIRE DI N. 1 PUNTO PARAMETRICO Il valore di un punto parametrico verr determinato dal rapporto fra quota totale da ripartire e n totale dei punti parametrici: Quota totale da ripartire : n. totale punti parametrici = n. 1 punto (d) Il valore di ciascun punto parametrico, cos determinato, , quindi, moltiplicato per il parametro (b) definito per ogni categoria professionale; si determina, conseguente-mente, la quota massima individuale per ciascuna posizione dotazionale, nel-l'ambito della categoria contrattuale di appartenenza, (b) x (d) = (e), come di se-guito evidenziato: Cat. n. posti valore del parametro quota quota in dotaz. org. punto par. max indiv. max compl. (a) (d) (b) (b) x (d) = (e) (a) x (e) A .......... .......... 100 .......... .......... B1 .......... .......... 150 .......... .......... B3 .......... .......... 180 .......... .......... C .......... .......... 200 .......... .......... D1 .......... .......... 250 .......... .......... D3 .......... .......... 300 .......... .......... __________________________________________________________________________ tot. posti .......... tot. quota da ripartire .......... Criteri di riparto della quota La quota massima individuale come sopra determinata verr attribuita al dipendente sulla base dei seguenti criteri: CRITERIPESORaggiungimento dei risultati40%Presenza in servizio20%Apporto individuale40%TOTALE delle risorse destinate alla produttivit collettiva100% DipendenteCategoria40% raggiungimento dei risultati40% apporto individuale20% presenza in servizioAB1B3CD1D3 Criteri per la ripartizione della quota rapportata al grado di raggiungimento dell'obiettivo Destinato il 40% della quota massima (virtuale) individuale al grado di raggiungimento dell'obiettivo, l'erogazione della quota massima avviene, per ciascun dipendente, in rapporto al livello complessivo di raggiungimento degli obiettivi programmati in sede di PEG e valutati sulla base del sistema di valutazione permanente. La parametrazione sar la seguente: Raggiungimento degli obiettivi% della quotaSotto il 50%0% Dal 51% al 70%50% (20%)Dal 71% all80%80% (32%)Dall81% al 100%100% (40%) Criteri per la ripartizione della quota rapportata all'apporto individuale All'apporto individuale attribuita una quota percentuale del premio soggettivo virtuale pari al 40% dello stesso, da erogarsi, a ciascun dipendente, in rapporto alla valutazione ottenuta sulla base del sistema di valutazione permanente ai fini della progressione economica orizzontale. La parametrazione sar la seguente: Punteggio ottenuto in sede di valutazione% della quotaSotto il 60% Dal 6 al 770% (28%)Dal 7 all890% (36%)Dall8 al 10100% (40%) Criteri per la ripartizione della quota rapportata all'effettiva presenza in servizio La quota percentualmente attribuita (20%), calcolata sulla "massima individuale", da erogarsi in relazione alla effettiva presenza in servizio del singolo dipendente, verr erogata a ciascun dipendente sulla base del tasso di effettiva presenza calcolato con le modalit previste per la relazione allegata al conto annuale, secondo la quale dalle ore contrattuali previste annualmente andranno sottratte le assenze ed aggiunte le ore di straordinario effettivamente erogate e liquidate. Indice di presenza effettiva = (ore lavorate/ore contrattuali)*100 Indice di presenza effettiva% della quotaSotto l80%0% Dal 80% al 85%70% (14%)Dal 85% all90%80% (32%)Dall90% al 100%100% (40%) * * * IL SISTEMA DI GRADUAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE AI FINI DELLASSEGNAZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI POSIZIONE (ART. 10 NUOVO ORDINAMENTO PROFESSIONALE DEGLI ENTI LOCALI) Il principio di graduazione delle posizioni organizzative Lart. 10, comma 2, del nuovo ordinamento professionale degli Enti Locali - rubricato Retribuzione di posizione e retribuzione di risultato letteralmente dispone che: Limporto della retribuzione di posizione varia da un minimo di L. 10.000.000 a un massimo di L. 25.000.000 annui lordi per 13 mensilit. Ciascun ente stabilisce la graduazione della retribuzione di posizione in rapporto a ciascuna delle posizioni organizzative previamente individuate.. Dal contenuto del citato articolo, si desume la chiara volont delle parti negoziali, espressa in sede contrattuale, di garantire attraverso lintroduzione del principio di graduazione delle funzioni organizzative una retribuzione di posizione corrispondente alle specifiche funzioni e concrete responsabilit connesse al ruolo rivestito da ciascun dipendente interessato. Di contro per, risulta del tutto assente la definizione dei criteri e parametri necessari ai fini della valutazione delle funzioni organizzative, definizione che resta rimessa, pertanto, allautonoma determinazione delle singole amministrazioni, da esprimersi nellambito del relativo potere normativo regolamentare e/o di organizzazione interna. Se, da un lato, tale scelta condivisibile in linea di principio - in quanto idonea a salvaguardare lautonoma determinazione, da parte di ciascun ente interessato, in merito alla valutazione delle proprie posizioni di lavoro, nel rispetto delle relative peculiarit (organizzative, gestionali, funzionali, strutturali, dotazionali, etc.) dallaltro risulta eccessivamente generica, potendo dare origine alle pi svariate interpretazioni e soluzioni attuative tali da generare applicazioni diversificate e disomogenee da parte di ogni singola amministrazione, anche nellambito del medesimo comparto di contrattazione collettiva, ad evidente discapito di una quanto mai opportuna omogeneit di trattamento giuridico ed economico correlato a professionalit ascritte alla medesima categoria D, ancorch diversamente posizionate. Per quanto riguarda il Comune di Misilmeri, in considerazione del fatto che le posizioni organizzative di cui allart.11 del nuovo ordinamento (norme per i comuni privi della qualifica dirigenziale) risultano in tutta evidenza assimilabili alle posizioni dirigenziali, il vuoto disciplinatorio in oggetto potrebbe essere colmato assumendo, in guisa di riferimenti generali dapprezzamento, i tre macroelementi di valutazione previsti dal contratto collettivo della dirigenza i quali appaiono del tutto idonei, per assimilazione analogica, a costituire il fondamento del processo di graduazione da portare a compimento. Questi ultimi sono i seguenti(cfr. il comma 2, secondo periodo, del citato art. 39 del C.C.N.L Area dirigenza.): collocazione nella struttura, complessit organizzativa e responsabilit gestionali interne ed esterne. Sulla base di queste considerazioni, la Eures ha elaborato una metodologia applicativa idonea a garantire una complessiva imparzialit di giudizio (nellinteresse degli Enti e dei singoli lavoratori a conseguire una corretta valutazione delle funzioni attribuite) e tale da consentire un periodico, dinamico e tempestivo aggiornamento della collocazione assegnata alle posizioni organizzative, in ragione del differente peso strategico e gestionale che i singoli ruoli vengono ad acquisire, di volta in volta, in funzione dei compiti loro assegnati. La Retribuzione di posizione Il trattamento economico accessorio di posizione viene attribuito, in via preventiva, in funzione del ruolo organizzativo oggettivamente considerato, quale posizione funzionale collocata nella struttura organizzativa dellente. In altre parole, la retribuzione di posizione risulta intimamente ed inscindibilmente legata alla posizione funzionale cui accede, a prescindere dal livello di professionalit espresso dallinteressato. Da ci ne discende il principio in base al quale al dipendente preposto ad una determinata posizione organizzativa (Settore, Servizio, Unit Operativa, Staff, Gruppo di lavoro, etc.) spetta sempre la retribuzione relativa alla posizione stessa, quale riconosciuta, dallamministrazione, in relazione alle caratteristiche funzionali sue proprie, indipendentemente dal grado qualitativo delle prestazioni professionali. Alleventuale inadeguatezza della risposta fornita, dalla risorsa umana incaricata, alle istanze di professionalit provenienti dal ruolo conferitogli, lamministrazione deve reagire, infatti, con differenti e specifici strumenti di tutela previsti dallordinamento, quali la revoca dellincarico. Lattivit valutativa delle posizioni organizzative e la relativa graduazione costituiscono, pertanto, una fase necessariamente propedeutica al conferimento (od eventuale conferma) degli incarichi gestionali delle medesime, qualificandosi quale adempimento organizzativo preliminare ad ogni altro atto di gestione del personale dipendente interessato. Ove, infatti, la valutazione della posizione, nella prima attuazione delle nuove norme contrattuali collettive, venisse operata successivamente allassegnazione dei relativi incarichi, risulterebbe, per ci stesso, idonea a far sorgere il sospetto di fatali ed illegittime strumentalizzazioni soggettive dellistituto economico accessorio di cui trattiamo (retribuzione di posizione). Il principio di modificabilit valutativa delle posizioni organizzative Deve aggiungersi, ancora, un importante profilo applicativo della materia trattata, rappresentato, segnatamente, dalla eventuale - anche periodica - rivedibilit, in aggiornamento adeguativo, delle valutazioni in precedenza operate sulle posizioni organizzative, con conseguente possibile revisione del connesso trattamento economico (di posizione) riconosciuto. Si intende esprimere, con ci, un generale principio di modificabilit della valutazione delle posizioni organizzative, il quale, sebbene non espressamente consacrato sul piano contrattuale collettivo, emerge, in tutta evidenza, dal complessivo sistema disciplinatorio del rapporto dincarico, necessariamente ossequioso delle superiori - e, come tali, prioritarie ed inalienabili - esigenze organizzativo-funzionali delle pubbliche amministrazioni. Si vuol significare, con ci, che una pretesa immutabilit della posizione organizzativa e della relativa graduazione valutativa, operata nella prima applicazione delle nuove norme negoziali collettive, mal si concilierebbe - ed, anzi, risulterebbe del tutto incompatibile - con la necessit di salvaguardare lautonomo potere determinativo degli enti pubblici, sia per quanto attiene alla variabilit delle decisioni spiccatamente politico-strategiche, sia per quanto riguarda la periodica modificabilit del proprio complessivo assetto organizzativo-funzionale, strumentalmente e dinamicamente asservito al conseguimento degli obiettivi prescelti ed alla realizzazione, in genere, dei programmi di governo. Si pensi, in via di mera esemplificazione, allintervenuta adozione di provvedimenti organizzativi comportanti la ridefinizione delle linee funzionali gi assegnate alle diverse posizioni organizzative individuate. Risulta ovvio che, in una simile ipotesi, taluni ruoli vedranno fatalmente modificato (in incremento o decremento, a seconda dei casi) il proprio peso specifico in seno al complessivo assetto strutturale dellente, risultandone accresciuta o ridotta la relativa dimensione strategico-funzionale, con conseguente necessit di addivenire ad un aggiornamento adeguativo della valutazione di posizione. A tal proposito, potrebbe verificarsi il caso che venga emesso un provvedimento di accorpamento di pi settori funzionali in ununica struttura operativa, sotto la responsabilit di ununica posizione organizzativa, o, viceversa, di scorporo di taluni servizi da un settore operativo di notevole complessit organizzativo-gestionale ed elevata responsabilizzazione interna ed esterna: risulta evidente che, nel primo caso, la posizione organizzativa, cui si opera laffidamento della nuova e pi complessa struttura, acquisir un apprezzamento sensibilmente superiore a quello gi riconosciuto agli uffici direttivi di ciascun settore accorpato, mentre, nella seconda ipotesi, il ruolo di direzione del settore che subisce lelisione di servizi dovr, necessariamente, subire un idoneo aggiornamento, in diminuzione, dei coefficienti di valutazione precedentemente attribuitigli. Analoga esigenza potr scaturire, altres da eventuali modificazioni dei programmi politici e strategici operate dagli organi di governo, in ragione, ad esempio, di sopravvenute, imprevedibili e contingibili esigenze erogative in taluni servizi essenziali istituzionalmente resi. Non pu escludersi che, in siffatte circostanze, il rinnovato contesto gestionale dellente interessato comporti la necessaria elevazione di una o pi posizioni organizzative ad un pi intenso coinvolgimento funzionale, con attribuzione di ampia autonomia determinativa monocratica, sia sul piano strategico, sia sul piano squisitamente operativo, in funzione delle intervenute nuove priorit e necessit dintervento. Appare, peraltro, evidente che laggiornamento della valutazione delle posizioni organizzative non potr costituire adempimento a frequenza eccessiva. Una sana e produttiva gestione aziendale presuppone, infatti, assetti strutturali tendenzialmente stabilizzati nel periodo e condivisi dal livello tecnico globalmente considerato, idonei, come tali, a consentire, alla complessiva macchina organizzativo-funzionale, di utilmente pervenire a compiuto regime operativo. La casistica comportante interventi di ridefinizione delle posizioni organizzative, nonch il conseguente aggiornamento valutativo delle stesse e del relativo trattamento economico di posizione, pare ridursi, in tale quadro, a limitate e qualificate ipotesi di sostanziale e consistente rilievo modificativo (per lintera struttura politico-amministrativa dellEnti o, quanto meno, per le singole posizioni direttive), incidenti sul concreto apprezzamento dei parametri di valutazione impiegati nelloperata attivit di graduazione delle posizioni organizzative medesime. Le cennate ipotesi possono individuarsi come di seguito rappresentato: a) sopravvenienza di provvedimenti modificativi della complessiva - o di parte della - struttura organizzativa e funzionale dellente, tali da incidere in modo rilevante sullassetto di talune posizioni organizzative (quali, ad es.: accorpamento di Settori e/o Servizi e/o Unit Operative, scorporo di uffici da Settori e Servizi, istituzione di nuove strutture, soppressione di uffici e/o funzioni afferenti a determinate strutture, etc.); b) intervenuta modificazione e/o integrazione dei programmi politici e/o di alta amministrazione da parte degli organi di governo dellente, comportanti lassegnazione (o la sottrazione), a talune posizioni organizzative, di obiettivi di rilevante valenza strategica e/o di compiti e direttive precedentemente non attribuiti (o gi attribuiti, in caso di sottrazione) e/o di rilevanti risorse c) introduzione di nuove norme legislative e/o regolamentari e/o negoziali collettive, determinanti, a carico di talune posizioni, ampie e sostanziali trasformazioni (di segno complicatorio o semplificatorio) del contesto disciplinatorio governante lambito di competenza, con conseguente aumento o diminuzione delle connesse difficolt attuative ed applicative e delle relative responsabilit gestionali, esterne ed interne; d) innovazioni tecnologiche e/o informatiche, produttive di notevoli evoluzioni e trasformazioni dei processi produttivi di talune posizioni organizzative e la sostituzione e/o la sostanziale modificazione dei relativi supporti strumentali di gestione e/o di organizzazione, tali da richiedere speciale ed intenso impegno, in termini di formazione, aggiornamento ed applicazione specialistico-professionale, da parte dei responsabili preposti alle posizioni interessate; Il procedimento di graduazione delle posizioni organizzative: le fasi di lavoro Prima fase: Ripartizione delle somme destinate al finanziamento della retribuzione di posizione per ciascun criterio di valutazione Il 2 comma dellart.10 del nuovo ordinamento professionale prevede testualmente che Limporto della retribuzione di posizione varia da un minimo di L. 10.000.000 ad un massimo di L. 25.000.000 annui lordi per tredici mensilit. Ciascun ente stabilisce la graduazione della retribuzione di posizione in rapporto a ciascuna delle posizioni organizzative previamente individuate. Lindividuazione in sede contrattuale di un limite minimo della retribuzione di posizione costituisce un vincolo di natura normativa. Pertanto il sistema di graduazione delle posizioni trover applicazione per la parte del fondo di retribuzione di posizione disponibile dopo aver garantito lassegnazione della retribuzione minima a tutti le posizioni organizzative individuate nellente. Se, ad esempio, le somme disponibili ammontano a . 40.000.000 e il numero delle posizioni organizzative a 3, la quota del fondo eccedente da ripartire in base alla valutazione dei fattori di seguito descritti sar pari a . 10.000.000. In questa fase occorre stabilire quale peso attribuire ai tre parametri di riferimento. La scelta pu spaziare in soluzioni diverse tra loro: Privilegiare un aspetto rispetto agli altri due Individuare marginalmente un aspetto dando priorit agli altri due Optare per una soluzione di equilibrio tra i parametri. A tal proposito si suggeriscono i seguenti coefficienti di ripartizione: in base alla collocazione della posizione nella struttura: 35% in base alla complessit organizzativa: 25% in base alla responsabilit gestionale: 40% Riportiamo nel seguente schema un ipotesi di distribuzione delle risorse destinate alla retribuzione di posizione. Somme destinate alla retribuzione di posizione L. 40.000.000 N Posizioni organizzative Livello minimo individualeQuota del fondo destinata a garantire il minimo3 L. 10.000.000  L. 30.000.000 Quota massima individuale fissata dal contratto di lavoroQuota media destinata alla retribuzione di posizione oltre il livello minimo L. 25.000.000  L. 3.333.333   Risorse da distribuire a seguito della graduazione delle posizioni L. 10.000.000 criterio della collocazione della posizionecriterio della complessit organizzativacriterio della responsabilit gestionale coefficiente di ripartizione fondo (valori suggeriti)35%25%40% Quote del fondo di retribuzione di posizione assegnate ai criteri L. 3.500.000  L. 2.500.000  L. 4.000.000  Stabilite le quote delle risorse disponibili da assegnare ai tre criteri di valutazione, la metodologia elaborata prevede la definizione in riferimento a ciascuno di essi, di ulteriori indicatori di valutazione che si prestino ad una misurazione/rilevazione e che permettano di graduare le diverse posizioni organizzative A tal fine, in corrispondenza dei tre criteri generali individuati, sono state elaborate due tipologie di indicatori di graduazione, come sinteticamente riportato nella tabella seguente: Indicatori di graduazione quantitativi; Indicatori di graduazione qualitativi. I primi fanno riferimento ad indicatori suscettibili di misurazione attraverso dati oggettivi, i secondi risultato essere soggetti solo a processi di valutazione e giudizi. Si ritenuto opportuno introdurre tale distinzione per evitare eventuali distorsioni di valutazione dovuti al fatto che non sempre i dati oggettivi rispecchiano leffettiva complessit e responsabilit della posizione. E evidente che la misurazione degli indicatori di graduazione quantitativi non richiede alcuna rilettura critica dei dati rilevati; al contrario, la valutazione degli indicatori di graduazione qualitativi per definizione legata allinterpretazione ed al giudizio del valutatore. CRITERI DI VALUTAZIONEINDICATORI DI GRADUAZIONE QUANTITATIVIINDICATORI DI GRADUAZIONE QUALITATIVICollocazione nella strutturaRilevanza strategica della posizione-Complessit delle relazioni con soggetti esterni e/o interniPartecipazione alle attivit di supporto agli organi istituzionaliComplessit organizzativaConsistenza quantitativa dei servizi assegnatiConoscenze e competenze necessarie per la copertura della posizioneConsistenza quantitativa del personale assegnatoAttivit progettuale o pianificatoria necessaria per la gestione di competenzaConsistenza qualitativa del personale assegnatoNecessit di attivit di studio e ricercaComplessit dei procedimentiGrado di variazione del contesto disciplinatorioResponsabilit gestionale interna ed esternaAmmontare del budget assegnato alla posizione organizzativaGrado di responsabilit verso l'esternoNumero dei capitoli di bilancio assegnati nel P.E.GGrado di responsabilit verso l'internoAmmontare medio budget assegnato per capitolo di bilancioGrado di autonomia decisionale Seconda fase: Ripartizione delle quote assegnate ai diversi criteri di valutazione Ripartizione della quota del fondo assegnata al criterio della collocazione della posizione nella struttura In riferimento al criterio in oggetto sono stati previsti i seguenti indicatori: Indicatore: Rilevanza strategica della posizione Rileva il grado di coinvolgimento della posizione organizzativa nellazione strategica dellEnte, in termini di rilievo delle aree di intervento assegnate nellambito dellazione medesima. Esprime il livello di riferibilit alla posizione di complessivi o speciali risultati tecnico-funzionali.. Punteggio 1La posizione organizzativa presenta una rilevanza strategica bassaPunteggio 2La posizione organizzativa presenta una rilevanza strategica mediaPunteggio 3La posizione organizzativa presenta una rilevanza strategica elevata  Indicatore: Complessit delle relazioni con soggetti esterni e/o interni Apprezza lintensit del profilo rivestito dalla posizione, nel complessivo sistema relazionale, sia esterno che interno allEnte, con specifico riferimento al grado di complessit ed eterogeneit dei rapporti intersoggettivi ed interorganici da gestire. Esprime il livello di complessit del sistema interrelazionale gestito dalla posizione. Punteggio 1La posizione comporta un livello di complessit e di eterogeneit delle relazioni con soggetti esterni e/o interni abbastanza modesto; il sistema interrelazionale di tipo semplice per professionalit implicate.Punteggio 2La posizione comporta un livello di complessit e di eterogeneit delle relazioni con soggetti esterni e/o interni medio; il sistema interrelazionale di tipo semplice per professionalit implicate ma rilevante dal punto di vista strategico.Punteggio 3La posizione comporta un livello di complessit e di eterogeneit delle relazioni con soggetti esterni e/o interni elevato; il sistema interrelazionale di tipo complesso, per professionalit implicate e rilevanza strategica, con molteplici soggetti istituzionali e produttivi. Indicatore: Partecipazione alle attivit di supporto agli organi istituzionali Focalizza il grado di apporto, assorbimento e coinvolgimento richiesto alla posizione organizzativa, in attivit proprie dellambito funzionale di altri organi istituzionali. Esprime il livello quali-quantitativo dellattivit richiesta in funzione delloperativit degli organi istituzionali. Punteggio 1La posizione richiede una modesta attivit di supporto agli organi istituzionali. La partecipazione ai lavori sporadica con un contributo prevalentemente di tipo gestionale. Punteggio 2La posizione richiede una modesta attivit di supporto agli organi istituzionali. La partecipazione ai lavori periodica con un contributo di tipo gestionale e nella definizione di particolari obiettivi operativi. Punteggio 3La posizione richiede una rilevante attivit di supporto agli organi istituzionali. La partecipazione ai lavori costante con un contributo che riguarda prevalentemente la definizione di scelte strategiche. Valutate le singole posizioni organizzative e attribuito il punteggio, la ripartizione della quota parziale del fondo di posizione assegnata al criterio della collocazione della posizione nella struttura avverr sulla base dellincidenza del punteggio conseguito da ciascuna posizione organizzativa sul totale dei punteggi totalizzati. Ripartizione della quota del fondo assegnata al criterio della complessit organizzativa In riferimento al criterio in oggetto sono stati previsti i seguenti indicatori: I Indicatore: Consistenza quantitativa dei servizi assegnati n.servizi assegnati alla posizione/n.totale servizi presenti nellente II Indicatore: Consistenza quantitativa del personale assegnato n. dipendenti assegnati alla posizione/n. totale dipendenti dellente III Indicatore: Consistenza qualitativa del personale assegnato Sub.a) n. unit categoria D assegnati alla posizione / n. totale unit categoria D dellente Sub.b) n. unit categoria C assegnati alla posizione / n. totale unit categoria C dellente Sub.c) n. unit categoria B assegnati alla posizione / n. totale unit categoria B dellente Sub.d) n. unit categoria A assegnati alla posizione / n. totale unit categoria A dellente Per valutare la complessit della posizione organizzativa si ritiene che non sia completamente esaustiva la valutazione della sola incidenza numerica del personale dipendente assegnato sul totale del personale dellente; contestualmente, opportuno valutare lincidenza dellorganico per qualifiche professionali. Infatti, dal momento che la supervisione ed il controllo di personale che svolge compiti pi complessi, comporta maggiore impegno e responsabilit, occorre attribuire un peso maggiore alle categorie pi elevate. Si suggerisce lattribuzione dei seguenti pesi: CATEGORIAPESOCategoria D1Categoria C0.90Categoria B0.80Categoria A0.70 IV Indicatore: Conoscenze e competenze necessarie per la copertura della posizione Rileva la natura delle competenze e delle conoscenze richieste per l'assolvimento delle funzioni della posizione. La complessit del ruolo cresce in relazione alla richiesta di conoscenze ad elevata specializzazione e di tipo multidisciplinari. Punteggio 1Le conoscenze e le competenze richieste per l'assolvimento delle funzioni della posizione sono di tipo monodisciplinare e non richiedono una significativa specializzazione.Punteggio 2La copertura della posizione richiede delle conoscenze e competenze tecniche di tipo specialistico e nozioni multidisciplinari.Punteggio 3La copertura della posizione richiede elevata specializzazione professionale e manageriale e conoscenze di tipo multidisciplinare. V Indicatore: Attivit progettuale o pianificatoria necessaria per la gestione di competenza Rileva il grado di programmazione e di progettualit necessario per l'assolvimento delle funzioni assegnate alla posizione in termini di proiezione temporale in relazione al livello di dinamicit delle attivit di competenza e delle esigenze gestionali ed organizzative della posizione. Punteggio 1La posizione richiede una attivit progettuale modesta ed occasionalePunteggio 2La posizione richiede una attivit progettuale modesta ma costante.Punteggio 3La posizione richiede una attivit progettuale rilevante e costante VI Indicatore: Necessit di attivit di studio e ricerca Rileva il livello di dedizione richiesto per le attivit di studio e ricerca svolta per la cura e l'assolvimento dei compiti assegnati alla posizione. Punteggio 1La posizione richiede una modesta ed occasionale attivit di studio e ricerca per l'assolvimento dei compiti assegnatiPunteggio 2La posizione richiede una modesta ma costante attivit di studio e ricerca per l'assolvimento dei compiti assegnatiPunteggio 3La posizione richiede una rilevante e costante attivit di studio e ricerca per l'assolvimento dei compiti assegnati VII Indicatore: Complessit dei procedimenti Rileva il grado di complessit dei procedimenti gestiti dalla posizione organizzativa sulla base del contenuto vincolato o discrezionale delle attivit connesse. Maggiore il grado di discrezionalit nella determinazione delle attivit da svolgere, nel loro contenuto e nelle modalit realizzative, pi elevate saranno le problematiche pianificatorie ed organizzative della posizione.. Punteggio 1La posizione prevede in prevalenza lo svolgimento di procedimenti poco complessi che comportano attivit di routine dal contenuto omogeneo e vincolato, espletabili in tempi brevi.Punteggio 2La posizione prevede in prevalenza lo svolgimento procedimenti di modesta complessit che comportano sia attivit di routine dal contenuto vincolato che attivit discrezionali, espletabili in tempi medio-lunghiPunteggio 3La posizione prevede in prevalenza lo svolgimento di procedimenti complessi che comportano prevalentemente attivit di tipo discrezionale dal contenuto innovativo e diversificato, espletabili in tempi lunghi. VIII Indicatore: Grado di variazione del contesto disciplinatorio Definisce il grado di evoluzione della disciplina giuridica che regola le attivit assegnate alla posizione organizzativa, misurato nell'ultimo triennio. Punteggio 1Il contesto giuridico della posizione, nel periodo di riferimento, ha subito evoluzioni poco significative.Punteggio 2Il contesto giuridico della posizione, nel periodo di riferimento, ha subito evoluzioni significative e di modesto contenuto innovativo.Punteggio 3Il contesto giuridico della posizione, nel periodo di riferimento, ha subito evoluzioni rilevanti e di elevato contenuto innovativo. Ripartizione della quota del fondo assegnata al criterio della responsabilit gestionale interna ed esterna I Indicatore: Ammontare del budget assegnato alla posizione organizzativa Ammontare del budget assegnato per posizione/n. dipendenti per posizione Lammontare del budget assegnato ad ogni posizione stato rapportato al numero di dipendenti della stessa per evitare distorsioni legate a budget elevati derivanti esclusivamente da una consistente dotazione organica della posizione organizzativa. Lammontare del budget assegnato per settore pu essere desunto dal Piano Esecutivo di Gestione. II Indicatore: Numero dei capitoli di bilancio assegnati nel P.E.G Numero dei capitoli assegnati nel PEG/Totale numero di capitoli III Indicatore: Ammontare medio budget assegnato per capitolo di bilancio Ammontare del budget assegnato / Numero dei capitoli assegnati IV Indicatore: Grado di responsabilit verso l'esterno Rileva il grado di responsabilit cui risulta esposta la posizione nell'azione rivolta verso l'esterno. Punteggio 1La posizione presenta un grado di responsabilit verso soggetti esterni limitatoPunteggio 2La posizione presenta un grado di responsabilit verso soggetti esterni rilevantePunteggio 3La posizione presenta un grado di responsabilit verso soggetti esterni elevato e di varia natura V Indicatore: Grado di responsabilit verso l'interno Rileva il grado di responsabilit cui risulta esposta la posizione nell'azione rivolta verso l'interno. Punteggio 1La posizione presenta un grado di responsabilit verso soggetti interni limitatoPunteggio 2La posizione presenta un grado di responsabilit verso soggetti interni rilevantePunteggio 3La posizione presenta un grado di responsabilit verso soggetti interni elevato e di varia natura VI Indicatore: Grado di autonomia decisionale Rileva l'ampiezza dell'autonomia avuto riguardo al grado di dettaglio adottato nella formulazione degli obiettivi assegnati e delle direttive impartite dagli organi gerarchicamente sovraordinati. Esprime il livello di discrezionalit tecnica proprio del ruolo rivestito. Punteggio 1La posizione presenta autonomia decisionale limitata nell'ambito di disposizioni specifiche e prescritte da parte dell'amministrazionePunteggio 2L La posizione presenta autonomia decisionale nell'ambito di obiettivi specifici forniti dall'amministrazionePunteggio 3La posizione presenta autonomia decisionale nell'ambito di indirizzi ed obiettivi di massima forniti dall'amministrazione Il sistema di calcolo per la misurazione degli indicatori di graduazione quantitativi Al fine di misurare gli indicatori di graduazione quantitativi sopra individuati, stato necessario sviluppare un scala di misura. Nel sistema elaborato per lassegnazione delle quote parziale del fondo di retribuzione di posizione assegnate ai criteri suddetti, stata prevista una scala di misura articolata secondo tre distinti livelli di valutazione. A ciascun livello stato associato il seguente punteggio: livelli della scala di misuraPunteggioI1II2III3 Definiti i livelli della scala di misura, raccolti i dati necessari per misurare gli indicatori previsti, mediante limpiego dellapposita modulistica (vedasi Allegato I), lattribuzione del punteggio avverr in maniera del tutto automatica, previo: calcolo del Valore medio standard, quale valore medio ottenuto relativizzando il numero delle posizioni organizzative esistenti (1/n. posizioni organizzative esistenti), al quale corrisponde il valore centrale della scala di misura adottata - punteggio pari a 2 - (livello intermedio). calcolo di un Range di scostamento, rappresentato dallo scostamento dal valore medio (valore medio standard) al di sotto o al di sopra del quale verranno attribuiti i punteggi 1 e 3. Il range intermedio assumer, pertanto, il punteggio del livello intermedio, cio 2. E ovvio che quanto maggiore il range di scostamento adottato tanto pi i punteggi tenderanno a concentrarsi intorno al valore centrale della scala di misura adottata, appiattendo la valutazione. Introduciamo un esempio esplicativo del sistema di misurazione degli indicatori per la valutazione della posizione. CRITERIO DELLA COMPLESSITA ORGANIZZATIVA II Indicatore: Consistenza quantitativa del personale assegnato n. dipendenti assegnati alla posizione/n. totale dipendenti dellente Numero posizioni organizzative = 3. In riferimento alle 3 posizioni individuate Valore Medio standard 1/n. posizioni esistenti = 1/3 = 0,33 Per lattribuzione del punteggio al livello intermedio si suggerisce uno scostamento dal valore centrale 0,33 di +/- 33%. La tabella riporta lintervallo del livello intermedio cos calcolato: limite del livello intermedio inferiore dato da 0,33 - (33% di 0,33) = 0,22 limite del livello intermedio superiore dato da 0,33 + (33% di 0,33) = 0,44 Range di scostamento dal valore medio standard +/- 33% Scala di valutazionepunteggiofino a 0.221Da0.23A0.442Oltre0.443 In riferimento alle tre posizioni organizzative supponiamo che: n.dipendenti assegnati alla posizione area amministrativa = 5 n.dipendenti assegnati alla posizione area contabile = 3 n.dipendenti assegnati alla posizione area tecnica = 7 Totale n.dipendenti dellente =15 Dallincidenza del numero di dipendenti di ogni posizioni sul totale dei dipendenti dellente si ottiene un valore; in funzione dellintervallo di appartenenza dello stesso sar attribuito il punteggio: ATTRIBUZIONE PUNTEGGIO  Posizioni organizzativeArea amministrativaArea contabileArea tecnican. unit assegnate alla posizione537n. unit assegnate alla posizione / n. totale personale dipendente dellente  (5/15) 0,33(3/15) 0,20(7/15) 0,47 PUNTEGGIO213 Il sistema di calcolo per la misurazione degli indicatori di graduazione qualitativi Per la misurazione degli indicatori qualitativi stato elaborato un sistema di calcolo che si basa sullo stesso principio del sistema di calcolo previsto per le progressioni orizzontali, cio la tecnica della scelta forzata. Infatti, stata predisposta una griglia di valutazione articolata secondo una scala di valutazione costituita da tre livelli ad ognuno dei quali corrisponde un punteggio, che va da 1 a 3, ed una descrizione della posizione correlata a ciascun indicatore. La scelta di una scala articolata su tre livelli discende dalla necessit di garantire parit di peso tra gli indicatori di graduazione soggettivi e quelli oggettivi che verrebbe automaticamente meno se fosse possibile conseguire un punteggio pi elevato con i primi solo in virt di una scala che preveda pi livelli. Terza fase Graduazione delle posizioni e defi nizione della graduatoria finale Per il riparto della quote del fondo assegnate ai tre criteri in oggetto si proceder sulla base dellincidenza del punteggio conseguito da ciascun valutato sul totale dei punteggi totalizzati, rispettivamente per ciascun criterio di valutazione. Esempio: CRITERIO DELLA COLLOCAZIONE DELLA POSIZIONE NELLA STRUTTURA QUOTA DEL FONDO ASSEGNATA AL CRITERIO DELLA COLLOCAZIONE DELLA POSIZIONE NELLA STRUTTURA L. 3.500.000 POSIZIONI ORGANIZZATIVE Punteggio Punteggio relativo Riparto quota fondoArea amministrativa6,670,278972.222 Area contabile 8,000,3331.166.667 Area tecnica 9,330,3891.361.111  Totale 24 1,000 3.500.000  CRITERIO DELLA COMPLESSITA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA QUOTA DEL FONDO ASSEGNATA AL CRITERIO DELLA COMPLESSITA ORGANIZZATIVA L. 2.500.000 POSIZIONI ORGANIZZATIVE Punteggio Punteggio relativo Riparto quota fondoArea amministrativa14,40,5391.348.315 Area contabile 4,90,184458.801 Area tecnica 7,40,277692.884 Totale26,71,0002.500.000  CRITERIO DELLA RESPONSABILITA GESTIONALE INTERNA ED ESTERNA  QUOTA DEL FONDO ASSEGNATA AL CRITERIO DELLA RESPONSABILITA GESTIONALE INTERNA ED ESTERNA L. 4.000.000 POSIZIONI ORGANIZZATIVE Punteggio Punteggio relativo Riparto quota fondoArea amministrativa40,3641.454.545 Area contabile 40,3641.454.545 Area tecnica 30,2731.090.909  Totale 11 1,000 4.000.000  Eseguita la valutazione e calcolate le tre distinte quote fondo, si perviene alla graduatoria finale riportante le somme spettanti ad ogni incaricato di posizioni organizzative, come nellesempio qui di seguito riportato: POSIZIONI ORGANIZZATIVECRITERI DI VALUTAZIONEQUOTA DEL FONDO RETRIBUZIONE DI POSIZIONE DISTRIBUITALivello minimo contrattuale per la retribuzione di posizione TOTALE RETRIBUZIONE DI POSIZIONECollocazione nella strutturaComplessit OrganizzativaResponsabilit GestionaleA SEGUITO DELLA GRADUAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE area amministrativa 972.222  1.348.315  1.454.545  3.775.082  10.000.000  13.775.082  area contabile 1.166.667  458.801  1.454.545  3.080.014  10.000.000  13.080.014  area tecnica 1.361.111  692.884  1.090.909  3.144.904  10.000.000  13.144.904  TOTALE 3.500.000  2.500.000  4.000.000  10.000.000  30.000.000  40.000.000  Per la modulistica di rilevazione dei dati per la graduazione delle posizioni organizzative si rimanda allallegato I). IL SISTEMA DI VALUTAZIONE AI FINI DELLASSEGNAZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO AI TITOLARI DI POSIZIONI ORGANIZZATIVE (ART. 10 NUOVO ORDINAMENTO PROFESSIONALE DEGLI ENTI LOCALI) Il comma 3 dellart.10 del nuovo ordinamento professionale degli enti locali limporto della retribuzione di risultato varia da un minimo del 10% ad un massimo del 25% della retribuzione di posizione. Cos come per la retribuzione di posizione, anche in riferimento alla retribuzione di risultato rilevabile un vuoto disciplinatorio in materia di criteri di valutazione. Pertanto, alla luce delle considerazioni esposte nel paragrafo precedente e cio delle analogie esistenti tra le posizioni organizzative nei comuni privi di qualifica dirigenziale e le posizioni dirigenziali, la metodologia elaborata prende da un lato spunto da quanto previsto dallart. 14 del CCNL area dirigenza ; dallaltro si attiene a quanto previsto dallart.5 del D.Lgs. 286/99 (La valutazione del personale con incarico dirigenziale) che testualmente prevede che Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, in coerenza a quanto stabilito al riguardo dai contratti collettivi nazionali di lavoro, le prestazioni dei propri dirigenti, nonch i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative). Per lassegnazione della retribuzione di risultato si far riferimento ai criteri previsti per la progressione economica orizzontale previsti per i passaggi allinterno della categoria D, integrati dal seguente fattore di valutazione: Capacit dimostrata nel motivare, guidare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole alla produttivit ed al miglioramento dei servizi, anche mediante la gestione dei sistemi di valutazione previsti dal contratto di lavoro Si riportano, qui di seguito, i fattori di valutazione adottati, i relativi indicatori e la corrispondente griglia di valutazione. I prospetti riepilogativi delle griglie di valutazione sono riportati nellAllegato L). Grado di conseguimento degli obiettivi assegnati Impegno e qualit delle prestazioni individuali grado di coinvolgimento nei processi lavorativi dell'ente, capacit di adattamento ai cambiamenti organizzativi, partecipazione effettiva alle esigenze di flessibilit Prestazioni rese con pi elevato arricchimento professionale, acquisito anche a seguito di interventi formativi e d'aggiornamento Capacit organizzativa e di proporre soluzioni innovative e di contribuire alla realizzazione dei miglioramenti organizzativi gestionali Capacit dimostrata nel motivare, guidare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole alla produttivit ed al miglioramento dei servizi, anche mediante la gestione dei sistemi di valutazione previsti dal contratto di lavoro Per la scheda di valutazione per lassegnazione alle posizioni organizzative della retribuzione di risultato si rimanda allAllegato M). Cos come previsto per il sistema di valutazione permanente, anche lassegnazione della retribuzione di risultato ai titolari di posizioni organizzative, il sistema prevede la possibilit di introdurre dei pesi con i quali diversificare limportanza relativa dei diversi fattori. Da ci ne discende una maggiore dinamicit del sistema e ed un maggiore grado di ai cambiamenti delle scelte politiche e strategiche in ordine alla gestione del personale. Pertanto, se in un determinato periodo, lente intende puntare sul raggiungimento degli obiettivi pianificati nel P.E.G., attribuir un peso maggiore al fattore di valutazione Risultati raggiunti; se, invece, intende valorizzare i comportamenti organizzativi e il livello di competenza e di preparazione professionale raggiunto nel lavoro, attribuir un peso maggiore a quei fattori di valutazione correlati agli aspetti qualitativi della prestazione del dipendente. Effettuata la valutazione dei fattori, si perverr ad una scheda riepilogativa individuale riportante i punteggi conseguiti, di cui si riporta qui di seguito un esempio:  Il sistema di calcolo per lassegnazione alle posizioni organizzative della retribuzione di risultato Come meglio precisato nel paragrafo precedente, lart.10 del nuovo ordinamento professionale degli enti locali prevede che limporto della retribuzione di risultato possa variare da un minimo del 10% ad un massimo del 25% della retribuzione di posizione corrisposta ad ogni incaricato di posizioni organizzative. Nel rispetto di tale vincolo, sono state elaborate due distinte metodologie di calcolo che, in alternativa, possono essere adottate dallente. Prima di passare alla loro trattazione, introduciamo un elemento comune alle stesse rappresentato dalla previsione di una condizione che preliminarmente dovr essere soddisfatta ai fini dellassegnazione della retribuzione di risultato: il conseguimento, da parte di ogni incaricato di posizioni organizzative a seguito della valutazione, di un punteggio minimo che lAmministrazione proporr anche in relazione alla complessit degli obiettivi programmati e che verr concertata in sede di delegazione trattante. Si ritenuto opportuno imporre tale condizione in considerazione di quanto disposto dallart.9, comma 4 del nuovo ordinamento, che cos recita: I risultati delle attivit svolte dai dipendenti cui siano stati attribuiti gli incarichi di cui al presente articolo sono soggetti a valutazione annuale in base a criteri e procedure predeterminati dallente. La valutazione positiva d anche titolo alla corresponsione della retribuzione di risultato di cui allart. 10, comma 3. Ad ogni modo, anche in caso di mancato rispetto della condizione e conseguentemente di mancata assegnazione della retribuzione di risultato, le informazioni ottenute nel corso del processo di valutazione potranno costituire un utile supporto per lamministrazione nelle decisioni inerenti al rinnovo o meno dello stesso incarico. I metodologia La prima ipotesi di metodologia di calcolo prevede che limporto della retribuzione di risultato venga preliminarmente definito, in una percentuale fissa compresa, ovviamente, tra i limiti contrattuali del 10% e del 25%, da applicare alla retribuzione di posizione corrisposta ad ogni incaricato; limporto cos determinato verr corrisposto al superamento della condizione predeterminata ovvero del conseguimento di un punteggio minimo definito. Supponendo, per esempio, che tale punteggio minimo sia paria a 6 punti, avremo: punteggio minimo conseguibile = 4 punteggio massimo conseguibile = 10 un punteggio pari a 6 corrisponde ad un livello di sufficienza. Esempio: % retribuzione di risultato = 15% Tabella finale Posizioni organizzativepunteggioRetribuzione di posizione assegnataRetribuzione di RisultatoA4,5 13.775.082 0 B6,2 13.080.014  1.962.002 C8,7 13.144.904  1.971.736 Totale 40.000.000  =SUM(ABOVE) 3.933.738 II metodologia La seconda metodologia prevede che la retribuzione di risultato vari al variare del punteggio conseguito a seguito della valutazione, attraverso il calcolo di una percentuale proporzionale al punteggio conseguito, ma in ogni caso compresa entro un intervallo compreso tra il minimo previsto contrattualmente, pari al 10% ed un valore massimo che verr stabilito di anno in anno in relazione alle disponibilit finanziarie che lamministrazione vorr destinare al finanziamento di tale retribuzione accessoria, e comunque non superiore al limite massimo previsto contrattualmente pari al 25% della retribuzione di posizione. La retribuzione di risultato da corrispondere agli incaricati di posizioni organizzative sar ottenuta applicando la percentuale, calcolata secondo il procedimento dellinterpolazione lineare, alla retribuzione di posizione attribuita ad ognuno di essi. Pi precisamente, si associa al limite inferiore del suddetto intervallo (10%) il punteggio che soddisfa la condizione preliminare conseguibile (nellesempio 6 pt) e al limite superiore (es: 22%) il punteggio massimo (10 pt); per i punteggi che cadranno allinterno di tale intervallo la percentuale corrisponder al valore ottenuto eseguendo il procedimento dellinterpolazione lineare, di cui, per una maggiore chiarezza espositiva, si riporta un esempio: Ipotizzando che la posizione organizzativa ottenga, a seguito di valutazione, un punteggio pari a 7,5/10, la percentuale di retribuzione di risultato sar pari al 14,5%, ottenuta secondo la seguente formula: y0 = y1 + (x0 - x1) (y2 - y1) / (x2 - x1) in cui: x1 = 6 pt (punteggio minimo) y1 = 10% (percentuale minima stabilita contrattualmente) x0 = 7,5 pt (punteggio conseguito) y0 = valore incognito della percentuale x2 = 10 pt (punteggio massimo) y2 = 22% (percentuale massima stabilita in base alle risorse disponbili) y0 = 10 + (7,5 6) (22-10)/(10-6) = 14,50 % Posizioni organizzativePunteggioCalcolo della PercentualeRetribuzione di posizione assegnataRetribuzione di risultatoa6,210,6013.775.0821.460.159b7,514,5013.080.0141.896.602c8,517,5013.144.9042.300.358Totale40.000.0005.657.119 Fermo restando che la scelta delluna o dellaltra metodologia lasciata alle singole amministrazioni, opportuno precisare che la seconda alternativa garantisce una maggiore equit attraverso la diretta connessione che si stabilisce tra punteggio e retribuzione. Allegati al manuale operativo Allegato A)Griglia dei fattori di valutazione per le progressioni economiche orizzontali;Allegato B)Scheda di pianificazione individuale;Allegato C)Scheda obiettivoAllegato D)Scheda di reportAllegato E)Schede di valutazione individualiAllegato F)Scheda progettoAllegato G)Griglia di valutazione per lattribuzione del trattamento economico accessorio di cui allart. 17, 2 comma lettera a) CCNL 1998-2001)Allegato H)Scheda di valutazione individuale per lattribuzione del trattamento economico accessorio di cui allart. 17, 2 comma lettera a) CCNL 1998-2001)Allegato I)Schede di rilevazione dei dati per la graduazione delle posizioni organizzativeAllegato L)Griglia dei fattori di valutazione per lattribuzione della retribuzione di risultato ai titolari di posizione organizzativaAllegato M)Scheda di valutazione per lattribuzione della retribuzione di risultato ai titolari di posizione organizzativa PAGE  PAGE 2 Comune di Misilmeri Manuale Operativo sistema di valutazione Nucleo di Valutazione  PAGE 19 Scheda riepilogativa degli obiettivi assegnati Scheda obiettivo Valutazione della prestazione individuale Colloquio semestrale di valutazione Schede di report Schede di Valutazione individuali Scheda riepilogativa degli obiettivi assegnati Scheda obiettivo Scheda individuale di pianificazione Valutazione dei risultati Fr !"#$%'(VWXrstuvwyzννννjUmHnHujUmHnHujUmHnHujUmHnHu mHnHu5;aJmHnHuaJmHnHuOJQJjOJQJU CJOJQJ5CJOJQJCJ$ jU6CJ 3.EFr.$68$d %d &d 'd N O P Q ]6^8a$2$ & F6S$d %d &d 'd N O P Q ]6^Sa$=rstu%wpB   H  X  %  X% $a$NOPjklnoprs ! 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